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减少工厂的加班工作情况取决于以下基本的改善 一。缩短生产前有关项目流程所需的工作时间 二。提高物料到位的稳定性 三。缩短生产流程所需时间 四。减低员工的流动率 一。缩短生产前有关项目流程所需的工作时间 为什么我们总是抱怨买家对规格和样板的批复太迟？我们应该对延误负上部分责任吗？ 让我们调查其中的问题所在 是否主要是客人的问题？ 我们自己是否真的没有责任？ 试了解我们客人的工作量 创立进取计划：怎樣建立三分之一那麼大的缓冲？ 自我评审 花太多时间在物料供应商和价格上的搜集而令客人在订单确认时间上有所顺延 花太多时间在样板制作而令客人在批板的时间继之而顺延 花太多时间与客人澄清规格上的资料而令制版和订购物料的时间延误 工厂内部人员的支援能力不到位而令工作事倍功半 二。提高物料到位的稳定性 为什么供应商的物料和辅料总是出问题或延迟？要是和供应商通过较好的配合能把这种延迟减至最低吗？ 当心因小失大 大部份商人都会以利润较高的订单作优先生产的着眼点。所以争取价格的同时要考虑莫因小失大，因一张生产订单要是耽误了一天的生产时间相当于那张单增加了一天的营运费用成本，那些损失远远高于物料单价的好几倍 解决与物料供应商的沟通方式 要是客人的订单文件是以统一或可转换格式的简单电脑文件以电邮方式收发，可以节省物料开单员百份之五十以上的工作时间来作定时回应销售员有关各订单的生产进度。（贵厂有没有利用这个关键点与你的物料供应商提出建议呢？） （例如∶利用Excel来做∶采购员应该以同类的原料，物料或辅料开一个档案名字，而不同的供应商分开不同的页目） 解决物料采购员的工作量和质量便一定要分科 第一组负责产品本身的主料采购和跟踪 第二组负责产品上所需附加的辅料和跟踪 （要是企业的产品所需附加辅料比较繁多可考虑另再分科） 第三组负责产品本身以外的包装物料和跟踪 备注∶三组之间的物料交货期在同一张单上一定要有规律性的指标 暂停十五分钟 供应链管理 自我了解供应链的重要性 改善与供应商的关系 了解关键供应商的所在 管理关键的供应商 改善物料供应商生产的透明度 成立部门管理供应链的关系和进度 与买卖家共同改善供应链风险管理 三。缩短生产流程所需时间 你的工厂有适当的生产管理吗？让我们看看可否将生产流程缩短来使有效产出提高 谝排生产需知 计算出生产每一款的关键链路线所需时间来决定先生产那款。先生产时间所需较长的订单 找出每一条生产线的瓶颈所在，而瓶颈工序不能闲置和有太多转换次数 一经决定开工的生产订单便要保持物料畅顺 要留意共用物料的定量控制 关键链 – 量度方法 中饭时间 （12:30 – 13:30） 暂停十五分钟 你会先开那一张单? 大多数工厂如何安排其生产的优先次序 为什麼项目不应尽早启动？ 成功的瓶颈管理有助於加班工时及工资报酬的改善 既然非瓶颈的资源利用水平应按系统中的瓶颈来决定，那么非瓶颈的工作是没有必要加班的 既然在提高有效产出的同时会将生产时间缩短，那么亦可将没有必要的加班加点时间控制下来 既然提高利润率是提升有效产出的成果，那么亦同时提高了劳动生产率和员工的工资报酬 四。减低员工的流动率 工厂里的员工流动率高。厂方应如何去处理这问题来改善工厂成为一个和谐，健康和稳定的工作环境？ 减少和稳定员工流动性计划 探究员工的合理期望 认清自我目前所提供的条件 首先找出问题与目前的差距 把改善方法项目化 把由关项目金钱化 以务实的态度处理事项的优先顺序化 规定有关的福利政策以实现长期的稳定性 明白问题所在≠有决心去改变 有决心去改变≠懂得怎样去开始 有决心去开始改变便要派员去学习 问题时间 作业:瓶颈生产管理的十个主要程序 劃出主流产品的生产流程图 量度每工序的基本产能数据来找出瓶颈所在 设定工序/转移批数量 设置备料和缓冲的中转仓 找出关键链及其现实的所需时间 引入工业工程来加快产出 谝排加大瓶颈产能,再而平衡其它工序应需的产量来控制不必要的加班时间 认定并设计瓶颈和接驳缓冲所在 以瓶颈产能来排生产次序和生产线 计算首工序=瓶颈前工序所需时间, 和瓶颈工序=尾工序的所需时间来,再加上缓冲时间来计算进料时间表 批量的影響 工序A010 轉換60 分鐘 生產15 分鐘 機器I 工序A020 轉換30 分鐘 生產60分鐘 機器II 工序A030 轉換60分鐘 生產30分鐘 機器III 工序批=40件 A-010 A-020 A-030 11點 51.5點 72.5點 全部完工 工序批=20件 6 點 26.5點 37.5點 工序批=40件 A-010 A-020 A-030 11點 51.5點 72.5點 全部完工 工序批= 40件 轉移批= 10 件 A-010 A-020 A-030