KPI目标绩效管理(蔡洪).pptVIP

KPI目标绩效管理 培训讲师：蔡洪 THANKS！ 建立绩效标准 管理者如何为下属制定绩效标准 要点一：需求分析 一个下属都有许许多多的方面需要加以规定，如在能力方面、态度方面、工作的具体指标方面，设定出相应的绩效标准。但也切忌面面俱到。 不恰当的做法是面面俱到，最后失去绩效标准的针对性 恰当的做法是根据达到目标所需要的能力、态度等关键要求和任职人的现状，制定他最必须、最可能达成的绩效标准 建立绩效标准 要点二：事先沟通 一定是事先的，不是事中，更不是事后 确认理解。一定要确认，下属已经理解了你所说的什么意思，或什么行为 作出具体描述。对于容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了 建立绩效标准 要点三：共同商定 在绩效评估中，绩效标准是上司与下属共同商定的，是取得了下属同意的。这与目标设定过程是一致的，相当一部分是重叠的，让下属参与设定绩效标准。 建立绩效标准 要点四：注意两类绩效标准的区别 一类是工作目标 另一类是规范性标准 定性的规范性标准：责任感、协调能力 定量的规范性标准: 绩效观察 绩效观察的障碍 如何进行绩效观察 绩效观察的方法 绩效观察 绩效观察的障碍 绩效观察的障碍 障碍一：没时间 障碍二：方法不当 障碍三：没有抓住关键事件 障碍四：没有将工作排序 障碍五：没有及时记录 绩效观察 绩效改进无法进行 绩效观察包括对工作过程和工作成果两方面的观察 对管理者来说，仅仅观察结果是不够是，必须同时观察工作过程 绩效观察 缺乏绩效观察往往会导致： 后果一：绩效评估时靠感觉 后果二：没有说服力的评估 后果三：绩效改进无法进行 绩效观察 如何进行绩效观察 绩效观察的步骤： 收集哪些信息？ 从哪里收集信息？ 记录什么？ 收集哪些信息？ 绩效观察 事实（工作结果）。无论是绩效好的坏的事实或工作结果； 绩效不彰的原因？ 绩效突出的原因？ 绩效观察 从哪里收集信息？ 外部客户 内部客户 下属自己 你自己 其他员工 记录什么？ 绩效观察 工作目标或工作标准达成情况； 下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬； 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据； 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录； 关键的事件和数据。 绩效观察 绩效观察的方法 关键事件法 工作日志（待办单、周报或月报） 排序法 关键事件的具体特征：一是管理者与下属事先已经认同的，二是决定其工作绩效的事件； 排序法是根据重要性进行相应的评估。 如何进行等第评定 评估≠ 等第评定 《绩效评估表》分析 等第评定中的常见误区 如何克服评定中的误区 如何进行等第评定 评估≠ 等第评定 评估的关键之处在于： 你的下属绩效好时，为什么好？差时，为什么差？ 其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补这些“缺口”？ 所以绩效评估的过程，就是一个绩效诊断的过程！ 如何进行等第评定 为什么许多管理者会重视打分或评级，忽视绩效诊断呢？ 原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩的依据吗？ 原因之二：打分或评级关系到下属切身利益； 原因之三：忽视绩效评估的日常性； 原因之四：混淆了“考核等级和评分”与“对工成果的评价”的区别 如何进行等第评定 评估要素： 如何进行等第评定 管理者需要做的是： 权重：是指某评估要素在整个评估中所占的比重。权重均以百分比表示，通常称为配分或分值。 评分等级：就是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准划分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1等评分。 绩效改进计划：是绩效评估十分重要的一个环节，包括四个项目：一是“员工自身的改进”二是“上级的协助”三是“建议的培训方向或课程”四是“期待实现的改进” 如何进行等第评定 《绩效评估表》分析 绩效评估表特征 一：专门设计的 二：统一制定的 三：评估者使用的 四：表达评估内容 五：简单好用的 如何进行等第评定 《绩效评估表》分析 权重：是指某评估要素在整个评估中所占的比重。 管理者需要了解的是： 权重配分的大小表明了该项评估要素的重要程度。 许多企业通常使用的绩效评估表中的评估要素和权重，是由人力资源部事先按照职类、职级设计好的，也就是说权重是人力资源（代表公司）给定的。 如何进行等第评定 管理者需要注意的是： 评估时，首先是按照评估要素（或评估内容）打分的，打分一般按照5个等级进行。 评分等级也应当有明确的定义。