富士康-《绩效管理实务》.ppt

績效管理的環節 經營目標﹑績效計划與各類ＫＰＩ指標之間的關系 1 企業案例:某軟件公司戰略規划 2 經營目標與KPI指標 年度計划要反映企業中期戰略規划的要求(戰略性KPI指標); 經營目標還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案,提出改進KPI指標; 企業的績效改進計划一般要從改善人力資源狀況入手, 通過提高員工的任職能力, 調動員工的積極性。 問題分析表 3 KPI指標監控是做好績效管理的關鍵 企業案例1 某企業績效監控指標 某企業三類指標框架 4 KPI指標責任的落實是績效管理的核心 企業的經營管理目標與計划通過層層分解落實到人,并形成對員工個人考核的業績評價標准。再通過階段性績效監控與直接上級主管的觀察記錄與督導, 且對照員工階段性績效成果, 堅持公正、公平的原則, 對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價, 從而分清每一位員工對企業的價值貢獻程度。 績效考核中的角色定位 考核內容要求與構成 考核內容是績效管理的重點與靈魂, 是防止績效考核流于形式的關鍵。考核內容要反映企業的戰略目標、成功的關鍵因素、要反映企業經營檢討后的改進重點。考核內容是企業、部門及個人工作計划關鍵部分的體現。通過考核內容要檢查企業、部門及個人工作計划的達成情況。 企業的考核內容由常規KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。 常規KPI指標 常規KPI指標是指反映達成企業戰略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業績指標。一般情況下, 納入對企業或部門考核的常規指標為3個~5個, 由上級組織確定; 對領導層和高中層管理者考核的常規KPI指標可以與其負責的企業或部門一致。其他員工個人考核的常規KPI指標由其直接主管依據本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定。 改進KPI指標 改進KPI指標是指通過各級管理者對企業或部門的經營管理檢討, 從眾多經營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業或部門、個人業績的重點或關鍵點而確定的指標。企業或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經營管理檢討會確定; 個人改進KPI指標由其直接主管確定。 行為指標 行為指標由納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標准組成, 是為改進KPI指標狀況服務的。行為指標由被考核者的直接主管確定。 考核內容確定的步騶 所有考核者在確定考核內容時都要依據企業戰略目標和階段性經營計划; 在確定考核中的常規KPI指標時, 必須考慮常規KPI指標是否反映企業戰略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況, 以及當年經營計划或工作計划的關鍵點; 在確定改進KPI指標時, 必須進行經營檢討, 找出經營管理中或工作中的主要問題和“短板”, 明確解決問題的重點和關鍵點; 在確定行為指標時, 要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些, 然后在行為模塊中找出有問題的行為要項, 轉化為行為指標納入考核。 將績效考核標准合同化 業績合同是中層以上管理人員與上級就實現的工作/業績訂立的正式書面協議, 它定義公司各管理曾的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定, 確定各主要考察內容的權重, 參照歷史業績及未來策略重點, 設定業績應達標准, 參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲。 業績合同的作用 激勵集體業績。明確公司中每個部門如何創造價值, 將資源集中從事最具潛力的業務, 提高公司內部管理透明度,對業績進行監督和及時反饋; 明確個人責任。制定明確的目標和評估方法, 并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業績負責的做法制度化, 建立有效的激勵機制, 促使管理者改變行為,使他們的利益與企業的利益相一致。 考核分類表 考核者與被考核者 企業中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。 中基層員工和作業層員工可實行兩級考核的體制。 績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者, 明確管理責任, 并進行持續的溝通, 溝通要有目的性, 不是為了溝通而溝通。溝通的內容包括:考核結果和行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程, 并確定新的績效目標改善重點, 促使員工發展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程。 績效反饋 在績效反饋階段, 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果找出差距, 明確下階段績效目標和改進目標, 主管需要: 綜合收集到的考核信息, 公正、客觀地評價員工; 經過充分准備后, 就考核結果向員工面對面反饋, 內容包括肯定成績、指出不足及改進措施, 共同制定下一步目標/計划等; 避免肯定成績少, 指出不足及改進多, 對員工激勵不夠; 避免單向溝通多, 員工正式表達意見機會少, 主管不對員工感受負責; 避免溝通時說服員工接受考核多, 真