人力资源绩效管理考试真题.docVIP

绩效管理 判断题绩效与绩效考核 1、员工的绩效是不会发生改变的。 2、绩效考核是目的。 3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。 4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。 5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。 绩效考核与绩效管理 1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。 2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。 3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。 1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。 2、对于本就具有创新动力的中小企业，360?反馈法不一定十分有效。 3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。 4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。 5、360?评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。 6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。因此360?考核方法并不适合我国的企业。 五、基于关键绩效指标的绩效考核 1、关键绩效指标既是指标也是目标。 2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。 4、设定工作产出要求以客户为中心。 5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。 6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。 7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。 8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。 9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。 10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。 六、基于平衡计分卡的绩效考核 1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。 2、财务是滞后指标，缺乏前瞻性，因此不宜作为绩效考核的指标。 3、平衡计分卡理论是在《平衡计分卡：化战略为行动》一书中提出的。 4、一个企业的市场份额也就是该企业的客户份额。 5、只有在使客户完全满意或极为满意的情况下才能真正保持客户对企业的忠诚。 6、企业应该放弃所有无利可图的客户。 7、任何企业的平衡计分卡都只包括财务、客户、内部流程和创新与学习4个方面。 8、平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，但不是一个有效的战略管理根据。 9、平衡计分卡不仅适合与企业，也适用于个人。 10、平衡计分卡是针对公司一个战略单元的竞争战略的实施与执行。 七、基于目标与标杆管理的绩效考核 1、传统管理认为目标就是实现利润最大化。 2、推行目标管理的最高负责人在企业的影响越大越好，越是高层越好。 3、业绩型目标管理的主要特征是实行自下而上的目标管理。 4、分步到位的目标管理对管理者水平的要求很高。 5、目标管理推动单位进行巡回解说属于外力宣导。 6、提高资金筹集和运用率属于业绩目标。 7、标杆管理起源于日本，其最普遍的是“员工轮换法（Shukko）”。 8、标杆管理中咨询越多越全面越好。 9、标杆管理中的标杆对象为最佳行业中具有最佳实践的领先企业。 10、标杆管理指标一般是通过关键绩效指标法来建立的。 八、基于胜任力的绩效考核 1、在素质的构成中，知识和技能是外显的、可以直接观察到的容易测量的部分，对员工行为方向、结果起决定性作用。 2、因果关系指所选择的素质能引起或预测行为或绩效。 3、一种素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为有效的素质。 4、基于素质的绩效考核属于“事中”和“事后”的考核。 5、素质影响着人们的行为，只要在某人具备了胜任某项工作或某一岗位的突出素质，他就能取得高绩效。 6、素质总会通过一定的形式表现出来。 7、角色素质通常是多数人所共有的素质，特别是那些从事某种类型工作或任务的人无论绩效高低都具有的素质。 8、行为事件访谈法是通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为，这是一种相对有效也相对容易实施的方法。 9、专家小组由于其样本量的限制，其效度比行为事件访谈法低。 10、当组织的战略目标和业务重点进行了调整时，也应及时对素质模型进行相应的调整。 十一、基于团队的绩效考核 1、从活动结果上来讲，团队更强调集体绩效，而部门以个人绩效为主。 2、具体的测评要素共有两种表述方式：定量化和定性化。其中定量化测评要素使用数字来评估业绩，主要明确需要进行跟踪的指标。 3、