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员工组织承诺及其人力资源提升策略探析_人力资源管理论文 员工组织承诺及其人力资源提升策略探析_人力资源管理论文 摘要：Mowday将组织承诺定义为个人对组织的一种态度或肯定性的内心倾向，它是个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度。Wiener认为，员工对组织承诺是由于个体社会化过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范的结果。结合当前我国人力资源的现状，试图找到提高员工组织承诺水平的对策，达到企业期望的承诺水平，从而提高整个组织运转的效率。 　　关键词：组织承诺；工作投入；规范承诺 　　 　　一、问题的提出 　　 　　组织承诺(organizational commitment)是指组织成员对自身所处组织的一种承诺。Becker最初提出组织承诺这个概念时把它看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象。 　　1990年阿伦和梅耶对以往的各种组织承诺量表进行了一次综合性研究，表明它至少存在三种形式的承诺：感情承诺，继续承诺，规范承诺。这个研究结果在很多研究中得到验证，引起了越来越多研究者的注意。 　　感情承诺(affective commitment)指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分。 　　继续承诺(continuance commitment)是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。它是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。 　　规范承诺(normative commitment)是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。 　　我国学者余凯成等认为，组织承诺有五个内容层次，由低而高分别为:功利性承诺，参与性承诺，亲属性承诺，目标性承诺，精神性承诺。这五个层次的生存和发展不完全是连续渐进的过程，不是从低层次向高层次的机械运动， 　　而是既可能呈现跳跃性发展，也可能呈现几个内容层次的承诺共存于一个行为主体之中。 　　 　　二、组织承诺对员工工作绩效的影响 　　 　　当前，组织承诺对于任何组织的重要性越来越大，发挥的作用也是逐步提高，同样，组织成员的组织承诺水平，在某种意义上代表了那个组织的凝聚力和竞争力。 　　1.组织承诺是离职率的良好预测指标 　　Porter, Becker等认为员工的组织承诺越高，离职率越低，组织承诺越低，离职率越高，组织承诺与离职率呈现负相关。Amold认为，组织承诺的影响更多表现在工作满意度、期望、工作安全等因素上，离职只是最终的表现。Meyer和Allen发现，组织承诺虽然影响许多工作表现变量，但对离职的影响最大。 　　2.组织承诺与工作满意度的关系 　　工作满意度是指由于自己工作和工作经历的评估而带来的喜悦和积极的态度。工作满意度表示在组织内从事某一工作的满意水平。Allen发现，情感性承诺较高，工作满意度也较高；继续性承诺较高，工作满意度反而较低。不过，对两者关系更具说服力的解释来自于Lance, Wakefield, Price和Muller的研究，认为两者之间的关系是表面上的，主要是因为它们有多个共同的预测变量。Currivan运用比较理想的三阶段纵向数据，证实工作满意度和组织承诺本质上没有显著的相关关系。 　　3.组织承诺对其他因素的影响 　　组织承诺水平的高低还影响上级、同级对员工的评价和员工对自己晋升机会的评价。承诺水平越高的员工，上级、同级对他的评价也越好，他对自己晋升机会的评价也越高，反之亦然。不过，这种影响主要来自情感性承诺。 　　 　　三、影响组织承诺的主要因素 　　 　　近年来，国内外学者根据影响组织承诺水平的因素来源，将影响组织承诺的因素主要分为三类： 　　1.环境层面因素 　　个人和组织所处的环境状况对个人的组织承诺水平存在很大的影响。首先，从劳动力市场看，失业率的高低决定了个人就业机会的多少，失业率与个人的组织承诺水平存在正相关关系。 　　其次，从文化角度看，文化中的静态因子和动态因子的多少直接影响到个人的组织承诺水平。例如，在主张创业、冒险、单干的动态文化中，组织中的不安定因素受到这种文化的激发，降低了个人的组织承诺水平。 　　最后，从行业性质看，人才竞争激烈的行业中，个人的组织承诺感较低，同行的人才争夺使得个人更换工作的收益提高，推动个人在行业内部流动。 　　2.组织及工作因素 　　(1)组织变革：如公司合并、企业裁员等。在此种情况下，员工通常会担心自己的发展前途及是否被解雇等问题，此时组织承诺可能相对来说就比较低。 　　(2)组织特性：调查表明，大部分员