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基于战略柔性的人力资源规划_人力资源管理论文 基于战略柔性的人力资源规划_人力资源管理论文 内容摘要：战略柔性能够提升组织应对变化的能力，构建基于战略柔性的人力资源规划体系是企业在动态环境中竞争制胜的关键。其要求人员流程规划不仅仅依赖于既定的战略，还要考虑对未来的分析和判断，这是一个随着战略执行要素的改变而调整的动态过程。 　　关键词：战略柔性人力资源绩效 　　 　　在全球化背景下，组织环境日趋复杂，竞争压力日益增大，变化速度不断加快，要成功地应对变化就要增强组织的战略柔性。表现卓越的公司总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。所以，构建基于战略柔性的人力资源规划体系是竞争制胜的决定性一步，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 　　 　　战略柔性与人力资源规划 　　 　　组织的发展与进步是组织战略与组织环境不断地相互作用和协同演进的结果。现今的组织环境发生了并继续发生着重大的变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为组织的重要特征。在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为企业赢得竞争和可持续发展的重要因素。 　　战略柔性思想源于传统战略管理理论在实践中所遇到的困难，即在指导企业实践过程中逐渐暴露出来的对竞争环境的复杂性、不可确定性等特征把握不足、应对不力的问题。它的含义主要包括两个方面：组织环境的变化偏离了原来的预期，必须根据所遇到的新的环境条件进行一系列的调整，此时的战略柔性表现为对不可预期的一种战略反应；在可预期的情况下，存在某些未曾估计到的方面或者发生某些突发性的事件，它们破坏了战略设计的预设前提，此时的战略柔性表现为解决难题的灵性。动态因子相适应的战略管理理念，它试图克服传统战略理论的不足，强调以“柔性”应对变化，从而增强战略的适应性。 　　从战略柔性的角度来看，当组织环境发生剧变时，就需要重新制定或者修订战略；当局部性意外事件发生时，就需要调整战略执行策略。不仅战略制定，而且战略执行也变成了一个动态演进的过程。那么，企业怎样才能增加战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。处于准备就绪状态的企业更有可能采取一系列的措施应对变化。虽然不能确保成功，但是有所准备肯定比毫无准备要主动得多。正是从这个意义上讲，企业在一定程度上能够掌控自己的命运。 　　为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。为此，应当重新确立人力资源规划的起点，在时间维度上，提前至战略制定或战略修订之前的战略判断阶段；在组织层次上，提高到战略制定人。从起点开始，逐步递推，形成基于战略柔性的人员流程规划体系。 　　 　　前战略时期的人员规划 　　 　　一般情况下，组织运行的程序是：制定战略，寻找合适的人选，逐步向预定的目标推进。但柯林斯等人的研究表明，卓越公司必须严格遵守的一项原则却恰恰相反：先找到合适的人，再制定战略。我国的联想集团所采取的发展路线是：搭班子—定战略—带队伍。“搭班子”在“定战略”之前突出了人的重要性，企业的发展战略实际上是由办企业的人来制定的，而不是相反。 　　将选人置于定战略之前，的确提升了组织的战略柔性，问题是如何确定选人的标准呢？在管理实践中，对影响战略制定的关键性要素的判断构成了战略人选的前提。联想集团在创立的初期以“立意”定人选，其立意是：做一个长久性、有规模的、具有国际影响力的高科技公司。在这种“立意”下，柳传志选择了李勤。1994年联想基于“立意”和对竞争形势的判断，选择具有营销经验和技术背景的杨元庆进入决策层。 　　前战略时期，选人的目的是制定战略或者为变化做准备，进入组织的人选不一定与组织当下的岗位相匹配。前战略时期人力资源规划的困难在于无战略可依，选人的标准比较模糊，仅有一个方向而已。正因为如此，很多组织放弃了这方面的努力。 　　 　　未来导向的人力资源评估 　　 　　传统的人力资源评估的一个最大不足是它往后看，它注重的是当下和以前的表现。提高组织的战略柔性，要求进行未来导向的人力资源评估。也就是说，通过评估要分析出哪些岗位对组织未来的发展是重要的？哪些人员具有处理明天的问题的潜力？ 　　未来导向不仅包括前战略的内容，还应包括既定战略中预定目标的实现所必须的要素。未来导向的岗位评估，主要分析某一岗位对于下一阶段的战略执行的重要性，无论这一战略是既定的还是新制定的。在这里要评估的是岗位的重要性程度，而不是职位的高低，有些职级较低的岗位也可能很重要。比如说，软件公司的产品测试岗位，其职级并不算高，但它对公司战略目标的达成产生着重要的影响。岗位评估的结果是识别出关键性的岗位，并重点抓好这些岗位的建设，以保证下一个战略目标的实现。 　　未来导向的人员评估不是对