招聘测试(华泰).ppt

招 聘 测 试 安 徽 大 学 段 华 洽 思考与讨论 内外招聘的优缺点比较？ 如何评价人员招聘工作？ 如何保证人员招聘的质量？ 心理测试在人员测评中的应用 人员测试方法的设计组合的思路 主题目录 A、人员招聘存在的问题 B、人员招聘程序和渠道 C、内外招聘的政策措施 D、人员测试的方法 E、人员选拔录用决策 F、人员招聘的评价 A1-人员招聘存在的问题 招聘方： 职务名称虚设或过分夸大，而实际招聘人数和职务名称并非如此； 人员待遇不明确，或过高许诺，而实际不予兑现； 以招聘为名收敛钱财，如信息费、保证金等； 无偿占有应聘者的劳动成果，如广告创意、软件开发等； 对本单位拟招聘的职务、人员的标准不清楚，缺乏职务说明书； 缺乏有效的招聘测试手段，招聘测试结果缺乏信度、效度和区分度。 A2-人员招聘存在的问题 求职方： 对自身的知识、经验、能力、素质适合哪些职务工作不了解，过分计较用人单位的性质、待遇和名气； 对用人单位的了解不够，心中没底； 在招聘面试过程中展示和说明自己实力的手段和方式太少，不能给用人单位以强烈的印象； 在证明自己的职业素质、工作经验、专业知识方面有弄虚作假、夸大其辞的倾向。 人员规划与工作分析对招聘的关系 B1-人员招聘的程序 （一）人力净需求的计算 内部人力供给预测与人员总需求在结构、类型上的差距，明确拟招聘人员的数量和层次、类型； （二）工作分析 对拟招聘职务编制或准备职务说明书，明确拟招聘的工作职责、任务内容和任职资格条件； （三）制定招聘计划 人力资源部收集和确认各部门用人需求，编制招聘计划，确定所聘职务的种类、等级、名称和人数，确定招聘对象的任职资格条件，确定招聘的渠道以及区域范围，广告宣传计划，招聘的日程安排、组织机构、技术方法、程序步骤、招聘预算以及文件工具等； B2-人员招聘的程序 （四）计划审批 人力资源部编制计划，公司总经理或分管人事的副总经理审批，招聘总经理由公司董事会审批； （五）应聘者申请 填写应聘申请表，进行资格审查，了解动机期望，进行初步筛选； （六）组织测试 笔试（基础综合知识、专业知识和基本能力素质） 实际操作（经验、技能） 面试（知识、能力、个性素质、仪表形象） 心理测试（智商、职业能力倾向、个性） 测试的安排顺序主要考虑质量和成本因素 B3-人员招聘的程序 （七）进行背景调查，核实资料，组织体检； （八）甄选，重要职位的招聘还要进行专门谈话，确定其应聘动机和特别条件； （九）安排，介绍公司情况和任职的部门、职位的具体情况，提出要求； （十）试用，试用期要进行考察，试用期限随公司的需要和试用者的实际表现而定； （十一）正式录用，签订劳动合同，办理录用手续。 B4-招聘渠道分析 内部招募： 提升（按岗位年限和考核周期正常提升 破格提升） 工作调换（一般用于中层管理人员） 工作轮换（积累经验，培养全面能力，发现人才） 内部人员重新聘用（对富余人员或考核末位待岗人员） 主要方法： 发布布告（局域网、广播电视、布告栏、公司简报等） 组织和个人推荐 查阅人事档案 B5-招聘渠道分析 外部招募 媒体广告（主要通过地方报纸、人才专门报刊，优势是覆盖面广，传播速度快） 学校（人才来源稳定可靠，人才招聘会，提供奖学金或助学金定向培养、委托培养） 职业中介机构（专业化水平高，影响力大，通过人才交流会或委托招聘，高素质人才可委托猎头公司） 信息网络招聘（成本低、传输快、范围广、无时间、地域限制） 特色招募（电话热线、公司开放接待日、公司新闻发布会或新产品展示会等） C1-内外招聘的比较 内部招聘的优点： 具有职位成就激励作用 招聘成本低 人员风险小 组织环境和岗位适应性强 缺点：可选对象有限 人际关系复杂 外部招聘的优点： 可选对象无限 外部形象强烈 缺点：人员风险大 招聘成本高 组织环境和岗位适应性差 C2-内部（间接）人力政策 立足于基层培养，长期开发，内部招聘，逐级提升 实施条件： 1）稳定的劳动关系 2）注重人力资源的不断开发 3）员工内聚力和团队精神 C3-内部（间接）人力政策 配套措施： 1）灌输群体意识，强化团队精神 2）人员录用注重可塑性和开发价值 3）加强岗位培训和工作轮换，培养全面才能和整体观念 4）全面关心员工生活，发挥感情投资的作用 5）开展以工作班组为基础的参与管理活动 6）实行集体奖励制度，促进合作竞争关系 7）考核强调行为的长期性和一贯性，不只看短期绩效 8）把员工的利益报酬与在本企业的工