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咨询公司如何实现基于行业化的专业经营 摘要： 咨询公司作为知识密集型的企业，往往提供的是项目型的服务产品。而一般从咨询公司经营方式的角度看，可以分成以产品为导向和以客户为导向的。前者常见于标准化程度较高的单一产品向广泛的行业及客户进行快速复制；后者多以精确的客户定位为基础，为目标客户提供持续的、深入的服务，实现对某一客户细分市场的竞争优势。而从实际的行业发展状况来看，优秀的咨询公司随着服务能力的完善以及业务规模的扩大，往往是采取两种模式相结合的方法设计自己的组织并开展业务。 其实以产品为导向还是以客户为导向，在很多其他行业企业的业务模式研究中也是个经常性的命题。对咨询公司来说，两者的差异决定了企业的组织以及管理模式上的不同，而两者的相互联系又增加了业务运营的复杂度。本文旨在阐述咨询公司如何实现以行业细分为基础的咨询服务能力建设。 首先还是想谈谈什么是咨询服务的行业化？以及为什么咨询公司要开展行业化的服务？ 从个人这几年咨询公司的实践以及思考来看，咨询公司的行业化发展对公司的每个管理者来说，不仅仅是一项内部管理及资源调整的工作，而是一个“生意模式”的转变 。它需要一个咨询公司具备专业的团队、服务于既定的行业客户群体，基于对行业企业发展的高度理解提供有针对性的产品与服务，并在此基础之上整合行业企业各项商业资源，持续推动和促进行业企业的发展。这种模式的核心是强调目标客户的高度聚焦，从而快速建立细分行业知名度，并创造更有效率的销售过程。从具体的销售实现方式上将主要以“针对某一细分行业的客户群体，持续提供类似的产品与服务”同“针对某一细分行业的客户发展，持续提供各种延伸性产品与服务”相结合。因此，对于那些仅做过一些类似客户项目而缺乏系统的资源及能力整合的咨询公司来说，还不等于就具备了良好的行业化咨询服务能力。 图1：咨询公司行业化服务的能力层次模型 咨询是无形的智力服务产品，因此客户对所购买的这种服务的专业性与实用性要求更高，其购买也显得比较谨慎且稳定。而从咨询公司运营的角度来说，由于其项目型运作方式以及对个人能力的依赖，往往使咨询公司陷入现金流的剧烈波动和人员成本间的矛盾。而从以产品为中心到以客户为中心转变，走行业化的路线拓展类似客户的类似需求，成为客户长期合作伙伴及资源提供者则能够使咨询公司精确的锁定目标市场，并更有计划的进行各项拓展，降低市场预期与实际达成间的差距，防止业务运营的盲目性。并通图1几个层次能力的积累，快速提高项目成功率并降低售前成本，平抑其他竞争对手的竞争压力。 实践表明，一旦咨询公司聚焦到某一行业，我们就会更加清晰的发现行业企业存在的普遍性规律及需求，这比我们提供放之四海而皆准的通用服务产品并研究整个经济社会领域要容易的多。归纳一下，咨询公司基于行业进行专业化服务有以下的几个好处： ? 精确锁定目标客户，提高公司运营的计划性及计划的可达成率； ? 咨询成果以更低成本的快速复制，从而实现基于行业的咨询服务产品化，降低对基础员工的能力要求，并保证可控的服务质量； ? 基于某个客户的持续合作，降低销售成本，并为服务及产品的创新提供基础。 第二，咨询公司在进行行业化运作的过程中要理顺产品、客户、及行业化之间的循环关系。 从个人进行咨询服务行业化运作的实践经验总结来看，一般来说针对某一行业进行的专业化服务必须能够顺应该行业本身的发展规律，并在适应规律的基础上谋求与行业企业的共同发展。因此，咨询公司的行业化服务本身将经过如下的几个发展阶段： n 阶段一：介入行业阶段 ? 行业企业普遍缺乏与咨询公司合作的经验，部分领先型的探索者产生了对咨询服务的原发性需求，但是咨询公司普遍缺乏对该行业的了解、对客户陌生、没有成熟的解决方案。在这样的条件下，咨询公司获取客户订单主要依靠公司品牌实力、服务能力、以及资深顾问对问题的洞察力表现打动客户，并给予客户尝试的信心与勇气； ? 最初几个客户的获取，有助于我们对行业企业加深理解，并能够判断该行业是否具备深入拓展的可能。 n 阶段二：积累经验建立行业优势阶段 ? 初步介入某个行业，获得了一定数量的客户，并提供了一定的服务产品后，就需要逐步建立起自己在这个行业中的竞争优势，以提高销售效率； ? 行业由于各种内外部环境因素的制约及发展，往往会在一个集中的时间段内爆发某种类似的服务需求，这是激发咨询公司真正建立行业服务能力的基础； ? 在这个阶段，咨询公司往往需要努力扩大战果，通过“圈地”运动站稳脚跟，形成良好的行业竞争力，平抑其他竞争对手； ? 产品提供形式：单一产品的快速复制与单一客户的延伸服务相结合； ? 在这个阶段行业案例、顾问专业能力、口碑营销能够为咨询公司带来良好的销售回报 。 n 阶段三（路径之一）：充分及过度竞争阶段 ? 随着行业客户自身的发展周期