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阅读材料七： THE TROUBLE WITH TEAMS 团队存在的问题 团队化是企业组织生产的主要创新，人人都喜欢团队——理论上是这样的。但是实际操作上却是另一种情况。以下是一些现代公司对团队的应用。 美国企业非常热衷于团队。的确，为什么不呢？一旦团队运行正常，它们创造出的是无与伦比的高效率，这样的实例可信手拈来，联邦快递和IDS等服务行业公司采用自我管理的团队后生产率猛增40％。Nynex公司正在应用团队艰难地将官僚企业贝比.贝尔公司(Baby Bell)转变成信息公路上高速运行的巡航舰。波音公司由于采用团队减少了新型的777型飞机大半的工程障碍。波音总裁菲利普.康迪特(Phillip Condit)说：“有效地利用人们的技能和知识的能力，便是你所具有的竞争力。团队就是最好的方法。” 但我们需要静思一下。暂时抛却对团队的迷恋，仔细听着，渐渐地不安的心绪便会悄然滋生，你不会担心一切会比团队迷们所崇尚的混乱得多，甚至会反过来产生负作用。《新型的美国工厂》一书的作者爱林.艾卜鲍姆说：“并不是团队无效，关键是发展的路途上有着许多障碍。” 这就是上述一些公司采用了高效团队并且初有成效，但是没有以你们所期望的速度广泛使用的原因。南加利福尼亚大学的高效组织研究中心最近对《财富》杂志排名的1000家企业进行了调查，结果显示68％的公司采用了自我管理或高效团队。这个百分比听上去很高，但调查同时显示只有10％的工人加入团队。这数字几乎不能表明进行了一场管理上的变革。“人们天真地认为建立团队很简单。”调查活动的负责人，南加州大学的管理学教授爱德华.劳勒说，“团队是工作设计中的法拉利，效率高的，但要付出昂贵的代价来维持（维修）。” 团队生产最常见的问题是：许多公司急于求成，导致工作组织方式的错误。一种被称作“质量小组”的最原始的类型，即职员每周用几个小时来探讨问题的方式，在八十年代尽管势头减弱但并没有消亡。即使这种方式能使生产力提高，但决不会产生高速的增长率。只有那些员工被真正地授权组织生产和进行决策的自我管理或高效团队才能带来生产率的稳增。但事实是公司害怕失去控制权而创立了一个呆滞单调的“质量小组”，但团队真正需要的是充满活力的自我管理。然后公司又疑惑，为什么团队不起作用？ 使问题复杂化的是，团队常常是在“真空”的环境下组建的。也就是说，几乎没有专业培训，几乎没有后援支持，没有生产模式的转变，也没有如同E-mail之类的新系统来促进团队之间的沟通。挫败一次接一次，人们陷于无休止的会议中，试图弄清他们运用团队的原因和目的。麻省理工大学斯隆管理学院的管理学教授保罗.奥斯特曼说：“当团队与其它相应的组织变革一同采用的时候才会有效，单独采用只能导致失败。而我的直觉是，大多数公司实行时只是单独采用。” 波音公司的康迪特指出另一个问题：“团队被滥用了”。很明显，许多公司没有必要引进这一方法。他们没有认识到有些擅长单干的和富有创造力的人加入团队并不好。让它们坐下来开会，耐心地等待着共识的达成只会抑制他们的创造力。关键是组织团队前必须对工作进行分析。是否这工作真需要职员互相切磋？靠一个人完成是否会更快?毕竟组建团队需要很多的精力和时间。马里兰商学院的管理学教授亨利.西姆斯曾著有《没有老伴的企业》一书，他说：“人们是不会把保 险销售员或长型吊车司机也分成团队进行活动的。” 每当该给各个团队发薪水的时候，大多数的经理就会猛然打开便携电脑，但感到不知所措：如果以团队为单位发薪，那么团队中那些工作特别出色的成员会满意这种做法吗？而如果发薪给个人，那么这样又怎么能促进整个团队的合作呢？目前，一些有效地应用团队的公司一般以各成员为单位付薪金，但这与一般的个人领薪有一重要区别：他们做的是团队工作——有共同的观点，能与他人合作愉快——这是个人年度工作评估的关键问题。 目前，一种企业再造(Reengineering)的风潮正在使团队制付出重大代价。当这种企业再造计划无情地付于实施后，它就会逐步侵蚀瓦解团队合作精神，而这种精神恰恰又是对团队工作至关重要的。杰瑞.米勒是位于明尼苏达州德卢思市的美国西部公司(USWest)的财务经理。他的团队规模逐步缩减并已于上个月宣告解散。就此他说：“当我们刚开始组建这一团队时，公司和我们讨论过团队所负责的工作并授权给我们，还向我们保证不会失去任何属于自己的工作的。现在看来，这完全是个大烟雾弹。公司让我们成立团队去进行企业再造工作。于是我们便向他们建议了如何使工作精简的方法。而现在有9000人失去了工作。这真是搬起石头砸自己的脚，让你感觉自己被人利用了。”美国西部公司解释说，从长远看企业再造计划能促进团队工作，但同时也承认，“人们压力会很大，一些人更会有愤怒、悲哀的感觉。” 面对重组过程中出现的重重困难，美