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YOUR SITE HERE LOGO 管理学课堂案例分析 娃哈哈集团 看到这些，你心动了吗？ 宗庆后，娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在纽约发布，中国大陆富豪表现抢眼，娃哈哈的宗庆后以59亿美元位列169。2012年宗庆后持有娃哈哈逾80%的股份，身家升至216亿美元，成中国内地首富。2012胡润百富榜显示，宗庆后以800亿元身家再登首富宝座。 宗庆后 2012 2010 1999 1991 1989 1986 1982 1981 1978 1987 娃哈哈的前世今生 1989 . 创建杭州娃哈哈营养食品厂 娃哈哈荣膺“2012最受赞赏中国公司”及“年度最佳雇主” 2012 2010 1999 1991 1989 1986 1982 1981 1978 1987 * 娃哈哈饮品展示 智慧超人 乳品 啤儿茶爽 啤酒 锡兰奶茶 奶茶饮品 激活 风味饮料 八宝粥 罐头食品 非常可乐 碳酸饮料 （非常柠檬） 启力 医药保健品 爽歪歪 蛋白饮料 营养快线 发展历程 发展历程 1 形成规模 从小到大 2 3 西进北上 共同发展 民族品牌 挑战两乐 4 5 全面创新 多元发展 艰苦创业 从无到有 1987年，创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，第二年，靠代工花粉口服液取得了不错的效益，并于第三年成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。 儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。 艰苦创业 从无到有 1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8000万元的代价有偿兼并了职工2000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。 兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。 形成规模 从小到大 1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司，成功解决了1300多名移民的就业问题，并跻身“重庆市工业50强”。 涪陵公司的成功为娃哈哈全国建厂积累了经验。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司，足迹几乎遍布全国。娃哈哈以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，不仅“输血”，更帮助贫困地区、少数民族地区实现“造血”功能，很大程度改变了当地面貌。 西进北上 共同发展 1998年，娃哈哈在洋可乐“水淹七军”的背景下，毅然推出“中国人自己的可乐”——非常可乐。娃哈哈通过正确的战略战术，使这一产品迅速打开市场。至今稳居全国碳酸饮料市场第三位。 非常可乐的成功推出，不仅进一步稳固了娃哈哈的发展基石，而且粉碎了“洋可乐”不可战胜的神话，树立了民族品牌的旗帜。 民族品牌 挑战两乐 圣神的水 宗庆后管理模式分析 宗庆后 1.娃哈哈的管理及其经营模式 2. 该企业体制的适用性 3. 体制问题所在，其不利影响 4. 解决办法 Contents 产品 体制 战略 成本以及规模是关键 产品运输是瓶颈 一牌多品，三度延伸 领域局限，适度多元化 “全国一盘棋” 集团运作，有序分级授权管理 集中经营，统一营销 1.哇哈哈的管理及其经营模式 2.该企业体制的适用性 高度集中统一 规模经营的管理方式，超级扁平且集权 决策者的思维局限性以及认知限度 创业初期 产品单一 快速反应 规模效益 令行禁止 创意密集型 高新技术产业 娃哈哈的企业优势 效率高。（超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，管理机制采取扁平化管理，减少了管理的中间环节，提升企业的执行力。） 实时性。 （领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，及时反馈，保证了有效的上传下达、政令畅通。） 信息化。（信息化手段管理工作指令，利用一个实时、快速、统一、高效的平台，来实现工作指令整个生命周期的流转。） 制度化。（强化的规章制度、完善的考核体系、 有效的监督。） 社会责任感。 （2009年7月1日，注资壹仟万元正式成立了浙江省娃哈哈慈善基金会。） “专制，集权” ： 人们对宗庆后最强烈的性格和管理风格的认知 宗庆后