大客户开发流程V1.0.docVIP

（一）确定开发流程的意义 顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的70%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。 使客户开发程序性加强，降低工作盲目性，充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性； 有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。 （二）开发流程的五个阶段 大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象：潜在需求的有无，进行初步沟通。 阶段二、信息收集/提供样品：提供样品；内线确定；信息充分；需求明确。 阶段三、价值评估/开发程序：成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序。 阶段四、关系建立：与关键决策人建立良好关系；影响力渗透。 阶段五、促成成交：高层沟通、考察/验厂、系统支持。 （三）开发对象的确定 1、阶段工作内容 A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？） B）初步沟通，了解客户经营概况； C）判断成交机会的有无。 3、工作重点 （1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解； （2）对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断； （3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 （四）信息收集与样品提供 1、阶段工作内容 （1）提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司技术部门必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。 （2）确定在客户内部的内线（或称内应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系。 （3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。 （4）搜集采购流程信息。 一般地，具有一定规模企业的采购流程是： a)内部需求和立项； b)对供应商调查、筛选； c)确定采购标准； d)招标、评估； e)考察供应商； f)签订合作协议。 企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。 （5）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。 （6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）。 （7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等 2、工作重点 （1）建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对业务经理有一定好感/认同；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。 （2）与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识。 （3）通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。 （4）与内线必须保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产品/服务；内线信赖业务经理；内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费用/感情付出；并有下一步此方面规划。 （5）除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。 （6）信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。 （五）价值评估/开发程序 1、阶段工作内容 （1）根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。 （2）价值评估是对以下几方面作出评估： A）成交后所占份额大小； B）需花费的时间、精力及费用预估； C）成交风险评估； D）成交对我司经营方面的价值所在； E）客户付款风险评估； F）我方供货能力； G）技术难度评估。