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提高知识型员工的效率 关键是确定和克服知识型员工在其日常互动中面临的障碍。 2010年9月 ? Eric Matson and Laurence Prusak 来源：战略业务 本文包括： 第 1 页 附文： 关于本研究 第 2 页 作者简介 致函编辑 你正在尽其所能，努力提高自己企业中知识型员工的效率吗？这是一个简单的问题，但却很少有企业高管能够给出满意的答案。 他们的困惑并不是因为缺少尝试。世界各地的组织都在努力破解提高知识型员工工作效率的“密码”，这些员工包括管理人员、销售人员、科学家以及其工作内容主要是互动——与其他员工、客户和供应商互动——和基于知识与判断进行复杂决策的其他人员1。这样做的利害关系很大：可以提升这些员工的效率。而在发达经济体中，这部分员工在全体员工中所占的比例很大，而且越来越大。对于企业，以及那些出生率很低，但希望保持GDP增长的国家来说，这些员工代表了主要的发展机遇。 然而，许多高管对于如何才能帮助知识型员工提高效率认识模糊。之所以在这个问题上缺乏清晰的认识，部分是因为知识性工作涉及的任务更为多样化、更不确定，与之相比，生产性或事务性工作主要包括相对明确、可以预测的活动，使这些工作更容易实现自动化，或对其进行精简。同样，知识性工作很难用绩效指标来进行衡量，从而使改进管理的努力颇具挑战性（首先，它往往缺乏一个明确的所有者）。在此背景下，也就难怪许多企业满足于漫无目的地对培训和IT系统投资了。 由于知识型员工要将自己一半的时间花在互动上，因此，我们的研究和经验表明，企业首先应该探寻那些阻碍这些互动的效率障碍。对这些制约因素有了更透彻的了解后，企业高管就能通过确定旨在提高生产率的努力，同时提高员工之间互动的效率和效益，从而收到事半功倍的成效。 ? ? Toggle Sidebar ? ? 关于本研究 本文概括了自2006年以来一直在进行的一个研究项目的成果。在第一阶段，来自４家组织——Battelle研究所、美国教育考试服务中心（ETS）、诺华（Novartis）制药公司和美国国防情报局——的200多名知识型员工坚持每天记录自己的知识互动日志（共有3,000多件）。随后，我们对原有的4个团体加上3个新的团体——哥伦比亚国家石油公司（Ecopetrol）、美国国家航空航天局（NASA）和巴西国家石油公司（Petrobras）——的大约35位员工进行了现场调研和访谈。如欲了解研究第一阶段的更多情况，请参阅Al Jacobson和Laurence Prusak撰写的“知识的成本”，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2006年11月。 ? ? ? ? 返回顶端 在我们调查的企业中（请参见附文“关于本研究”），至少有一半的互动都受制于以下５种障碍之一：物理障碍、技术障碍、社会或文化障碍、背景障碍和时间障碍。虽然个别企业也会遇到比其它企业更多的一些障碍，但我们的经验表明，克服障碍的这些方法具有广泛的适用性。 物理和技术障碍 物理障碍（包括地理距离和时区差异）往往与技术障碍如影随形，这是因为，当人们相距遥远时，缺乏对合适的人进行定位和远程协作的有效工具，会使问题变得更加明显。虽然由于各种软件工具可用性的不断提高，在许多企业中，这些障碍正在逐渐被克服，但一些分散在全球的大型组织仍然继续为其所困。 一些组织采取的一种补救措施是，为能够从彼此的意见中受益的员工创建“实践社区”——正如世界银行为帮助其100名左右关注城市贫困问题的规划人员所做的那样，该社区的建立使关于贫民窟改造项目的讨论变得更加方便。这些社区利用在线工具，帮助分散在不同地理位置的成员搜索基本信息（比如说，成员的身份，以及他们正在解决的具体挑战），有时，它们还利用最新的社交网络工具，来提供更复杂的信息，包括其成员与谁一起工作或培训。通过增加具有视频会议功能的电子工具，以及偶尔举行成员亲自参加的会议，这些社区就能弥补空间距离，在成员之间建立联系。 注释： 1对于本文而言，我们将知识互动界定为只涉及人们头脑中的知识，而不包括仅仅通过技术就能下载的数据或基本信息。 社会或文化障碍 社会或文化障碍的例子包括严格的等级制度，或不能鞭策合适的员工全力投入工作的低效激励制度。为了避免出现这种问题，总部位于巴西的石油企业巴西石油公司进行了一系列案例研究，重点分析了该公司历史上一些能表明其价值观、流程和规范的真实事件。新员工们分小组对这些案例进行讨论——促使他们更好地了解该组织是如何工作的，并鼓励一种共享知识和协作解决问题的企业文化。（为了从这些做法中进一步获益，企业应该在绩效考核指标中纳入知识共享，并确保团队负责人明确传达对于获取信息请求容许的回复时间。上述实践社区可能还有另一个好处：员工更有可能给予自