世界优秀公司培养领导人才的标杆做法.docVIP

世界优秀公司培养复合型（领导）人才的标杆做法 根据一项最新全球调查，在北美和亚洲只有15%的公司表示，在各个关键岗位上，它们拥有足够数量的合格接班人。欧洲的情况稍好些，不过即便如此，也只有不到30%的欧洲公司对后备人才的质量和数量充满信心。此外，在有些地区，如新兴市场，许多公司都把重点放在增长战略上。在这些地区，富有经验的管理者尤为缺乏，而且这种情况在今后20年内可能仍将持续。 对此，大家普遍采用的一种战略，是制订“高潜力人才”计划。所谓“高潜力人才”，就是指公司认为可能成为未来领导者的人。这种战略显然对双方都有好处：有发展潜力的管理者会青睐那些能提供一流发展机会的公司；而完善的人才储备体系能够有效帮助公司挑选出最好的高层领导人。 长板凳计划 （Long Bench） （IBM） IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。 　　IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。 IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。 IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。 两个序列即行动和专业两个序列。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。 每年，“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮岗的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。 轮岗 （丰田） 日本企业普遍实行轮岗制度，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务比如副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。 在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。三洋集团也明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长55岁离任，部长57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者;各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。日本企业不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。一些管理学家认为日本这种普遍的轮岗方式不仅培养了员工的综合能力还解决了两个企业管理上大问题：1. 长期的职位不变带来工作激情的消失，轮岗虽然不是职位的提升，但是全新的业务带来了全新的挑战。2. 长期在一个岗位容易滋生腐败问题，轮岗比较有效地控制了这个问题。 交叉培训 （Westin 酒店） 培养复合型技能，一个部门人员到另一个部门工作，现场接受培训。 “交叉培训”是一种使员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。这一方式从渊源上看，并非是专门服务于酒店业的人员管理，而是肇始于美国的一些大型工业企业中的员工培训实验；虽然由于工作环境的差异，“交叉培训”在不同的企业领域的内容、途径和实施目标等各不相同，但被引入酒店业之后的实践却毋庸置疑地证明了其对提高人员工作效率的积极作用：1．部门内部培训开始，先一线后二线，在实施交叉培训的过程中，应先进行部门内部的轮岗，再进行部门之间的交流；先进行对客技能的培训，再进行后勤部门与其他辅助部门的培训。2．跨部门的培训，各部门协