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经理人离职成本的构成 　　一、成本增项 　　1.离职现金成本主要是公司在离职经理人任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费、离职经济补偿、有关部门办理经理人离职手续、与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼等发生的直接现金成本。 　　2.替换成本/选拔成本主要是企业招聘新经理人就招聘、甄选、录用、安置等丁作发生的成本或内部选拔新经理人发生的成本。 　　3.替换机会成本指招聘或内部选拔面临多个选择时.选择其中之一而没有选择其他人的成本4.交接、培训成本即办理职位交接的成本和为胜任职位所发生的必要的培训成本。 　　5.损失的效率成本主要是前任未完成的投资、项目等未能达到后任延续.造成投资损失甚至重置投资：前任遗留问题被搁置得不到处理等.造成企业效率下降、业务受阻；后任的管理能力不及前任导致企业效率下降、管理倒退等。 　　6.损失的资源成本主要是知识产权、公司历史、文化的流失；客户、供应商和政府关系等的中断、或需要加强维持和恢复；离职经理人的管理艺术、积累的经验、人格魅力的流失等。 　　二、成本减项 　　1.新经理人的绩效优于离职经理人。新经理人更适合企业，推动企业更快地发展或获得更大盈利。 　　2.新经理人带来的资源。主要是新经理人的管理经验、艺术、社会关系、经营思路、创新思维等。 　　3.新经理人在企业内产生的短期和长期的积极效应。主要指新经理人的人格魅力、对企业文化及员工的影响。 　　经理人的离职成本增项之和减成本减项之和就得出经理人离职成本净增值。当然，并不是每个经理人的离职成本都包含上述成本所有项，有的只是其中几项。 [编辑]经理人离职成本的分类 　　1.直接成本与间接成本根据成本构成与经理人离职的紧密程度可将其分为直接成本与间接成本.即有形成本和无形成本。经理人离职直接成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训成本、损失的资源成本等：经理人离职间接成本有：替换的机会成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等。直接成本受到企业重视，间接成本不容易受重视，但往往是间接成本的损失更大，影响更深远。 　　2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根据成本可控与否，分为可控成本、不可控成本与不完全可控成本。经理人的离职可控成本有：离职的现金成本、替换成本、交接培训成本；不可控成本有：替换的机会成本。而损失的资源成本、损失的效率成本、对企业造成的短期和长期的影响等是可以防范的.称为不完全可控成本。 [编辑]经理人离职成本的防范和控制 　　1.制度上防微杜渐(1)建立选拔、招募经理人机制国外的跨围公司都建立了接班人培养制度.杰克·韦尔奇认为在选CEO的时候.你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。一般来说，危机中或从创新为主的企业，采用招募方式的较多；而持续发展的公司，通常是内部选拔为主。 　　(2)离职交接制度、离职审计制度经理人的离职应严格交接手续，对CEO、CFO、市场总监等还要进行离职审计。如市场总监离职前突然销售增量很大.有可能增量销售是虚假的.可能会影响到以后一段时间的销售.也可能在后期会有退货发生，而其目的只是为了拿到高额提成或奖金。CFO在离职前的往来付款、信用额度和信用期的审批等都是离职审计的重点。 　　(3)工作报告制度中国人不愿意思维共享，经理人的经营思路、创新思维往往不愿透露给别人。因此，企业要建立经理人工作报告制度.及时整理经理人的思路和办法甚至是后续办法.把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。这样，即使经理人离职，企业也能延续他好的管理思路和方法。 　　(4)绩效考核制度建立合理的经理人绩效考核制度，要改变传统重视量和利的观点，对经理人的考核，要重在持续、健康、稳定发展的指标上。例如对CEO的考核.如只是重视利润业绩.则易导致只重视短期利益不管长远发展。好多子公司经理为不影响当前利润，对前任遗留问题不处理，对现有资源掠夺性使用.损害企业长期利益。 　　当然制度建设还有其他很多方面，这里不再赘述。 　　2.加强团队建设通过加强团队建设，团队内实现资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，使经理人的个人资源成为企业资源，经理人的离职影响也降到最低。 　　3.加强企业文化建设创造良好和谐的企业文化氛隔。追求组织与个人的共赢，优秀的企业文化能够很好地防范和降低经理人的无形离职成本。杰克·韦尔奇认为，聘用或选拔人才，符合公司的价值观是最根本、最重要的。 　　4.经费上要保证财务上建立相应的经理人离职成本科目，对经理人的离职成本进行核算，并预提一定的经理人离职经费，在经费上保证经理人的离职、招募和选拔。 　　5.与外脑合作与外部专业的人力资源公司、猎头公司等外脑合作，结成长期战略同盟，让他