案例探讨：人力资源部要做员工的伙伴.docVIP

案例探讨：人力资源部要做员工的伙伴 ??? 18年过去了，潘九安仍然清楚地记得那天下午学校党委书记找他谈话的场景。党委书记语重心长地对他说：“你在我们这样的单位，有干部身份，有稳定的收入和保障；而到了外面去闯的话，你不过是一个打工仔，也不见得被人瞧得起，将来你的子女、父母怎么办？” ??? 当时的潘九安大学刚刚毕业一年多，在广东韶关一家国家一级企业的子弟学校教书。 ??? 党委书记的一番话并未打动潘九安。在20世纪90年代初，整个社会都弥漫着一种躁动的气氛，官员辞职下海经商，农民进城务工赚钱，年轻的潘九安也在这种氛围的感染下离开了那家国有大型企业，义无反顾地奔赴深圳。 ??? 从美能达到方太 ??? 初到深圳，潘九安求职并不顺利。几次碰壁之后，他进入了一家日资企业，在这里，他遇到了自己生命中第一位贵人——负责公司人力资源工作的徐经理。徐经理离开这家公司时，推荐潘九安来接任自己的职位，在潘九安看来，这实在是个意外，因为他加入这家公司还不到半年。 ??? 正是凭借徐经理的举荐，潘九安正式开始了自己的HR生涯。 ??? 不久，潘九安跳槽到美能达，一待就是8年时间。美能达1994年进入中国市场，而潘九安是它们招募的第二名本地员工。从起草公司的各种规章制度，到为公司物色第一批管理和技术人员，潘九安在工作中得到了极大的锻炼。8年之后的2002年，他做到了美能达在华的中方最高层——美能达管理部高级经理。 ??? “此时我发现自己又面临一个大的发展瓶颈——像美能达这样的跨国公司，决策都是在日本总部进行的，在中国的业务只是一个执行的过程。以我当时的职位，向上晋升的空间已经很有限了。”潘九安回忆说。于是，他又一次选择了离开。 ??? 正当潘九安面临职业生涯的重新定位和选择的时候，浙江的一家猎头打来电话，表示方太公司有人力资源总监的职位空缺，希望潘过去面试。离家路途遥远，以及对民营企业的畏惧感，使得潘九安前往方太工作的意愿刚开始并不强烈。在猎头的一再邀请之下，他同意去慈溪参加面试。 ??? “整个面试过程由一位原宝洁的中国区高管主持，总裁茅忠群中途才参与进来，并且一直在聆听，基本没有提什么问题。”潘九安表示，自己没有想到像方太这种典型的本土企业中会拥有来自宝洁的高层，而茅忠群对公司职业经理人们的充分授权也给他留下了深刻的印象。2003年6月，潘九安只身来到东海之滨的慈溪城，正式出任方太集团人力资源总监。 ??? 从人事管理到战略管理 ??? 得益于方太的授权机制以及公司掌舵人的信任，潘九安对HR工作的认识和理解在这些年里得到了显著提升。 ??? “现在回过头来看，当年在美能达的工作还停留在人事管理上。”潘九安表示，由于不少日资企业把中国的事业定位在工厂和车间上，因此它们需要的就是秩序和劳务管理，而不会涉及太多像战略、人才开发、文化塑造等人力资源工作的深层次内容。来到方太以后，潘九安的工作重点就明显发生了转变。“我们关注公司后备人才的培养，关注公司文化的建立和建设，关注公司未来5年、10年的领导者在哪儿。”而这些战略层次的工作内容给了潘九安施展才华的舞台。 ??? 在潘九安上任之后，方太开始有计划地从国内优秀的跨国公司引进职业经理人，现任方太副总裁的刘志培、区任农都是在2006、2007年加入方太的，他们都拥有海外教育背景和跨国公司的工作履历。这些职业经理人的加入为方太打造国际化的品牌和完备的管理体系做出了重要的贡献。 ??? 潘九安非常清楚内生人才对企业良性发展的重要性。从2007开始，除了内部没有合适人选的职位以及副总裁级别的高管还从外部公司招募外，方太其他的管理职位的空缺都由内部晋升填补。“近两年，部长、总监级职位从内部晋升的比例已经占到了40%.”潘九安说。 ??? 方太丰富的后备人才储备为潘九安推行内部晋升提供了保障。方太从2000年就开始大量招聘应届毕业生，最早进入方太的大学生现在有的已经做到了部长、总监。 ??? 如何从海量候选人中找到合适的大学生是一个永远值得讨论的话题。潘九安一直对通过关键字进行简历初选的招聘做法持保留态度，“如果我当年也是被人事经理通过关键字过第一道关的话，我可能就不会有现在的职位和成就了。” ??? 在这样的理念指导下，潘九安和他的同事为了不错过一个优秀的候选人，付出了大量的心血。方太在高校里的宣讲会参会人数很多时候会达到800~1000人，而这当中80%的人会有到方太工作的意向。人力资源部会把这些人分成5～8组，然后挨个做沟通。“虽然每个学生的沟通时间只有2~3分钟，但我们会非常珍惜这一沟通，尽可能去了解每个候选人的性格和特点。” ??? 不仅如此，方太的很多岗位还会淡化对专业的要求，以销售人员为例，方太招聘的大学生中学什么的都有，数学、化学、农业……“我们最看重的还是他的综合素质和潜力。”潘九安说。 ???