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企业腾飞 人力领航 ——管理专家论人力资本 文章来源：重庆商报 【专家介绍： 何俊先生,管理学研究生、、等著名企业。 何俊： 美每家是一家多元化发展的集团企业，其资本来源是由福建实业资本、国际投资企业以及本地商业资本合力构成。经过两年的发展，公司通过横向整合，联合国内外资源，构建了房地产开发、金融服务和超大型家居卖场三大产业的经营平台，完成了“驻足重庆、辐射西部”的跨区域、多元化稳步发展的中长期战略部署。 何俊： 美每家的金融、地产、超大卖场运营都位于产业金字塔的上层部分，对资本的要求很高，对人力资源的要求不管在核心领导层、运营管理层、基础操作层都相应要求更高、更严格，只有聚合最优秀、最专业的行业精英才能激发资本价值的最大化。所以我认为人力资源构成既是单个的个体，更是专业分工的团队，通过整合形成战略人力组织，形成资本中最能动的要素，激活其它资本的运作与升值。人力资本要体现出可传承和可持续改进的特性，需要进行各阶段的知识管理，这是企业未来发展的根基。没有这样的基础，必然发展就会缺乏后劲。所以，当企业积淀的知识固态化与人力动态化叠加，就会产生人力资本上的重合释放效应，这种人力成本增值是企业快速发展，特别是复制成功模式最必须的。 记者： 美每家是由三个产业领域的事业部构成的集团企业，那么在这样综合性的企业中，又该如何构建人力资源组织架构？ 何俊： 在这样的企业构建目标一致、结构平衡的人力资源组织架构确实是挑战，首先这个企业是一个多种文化共融的一个组织，员工的工作理念需要不断的整合，那么人力行政系的首要工作是要深刻了解公司的核心企业文化，要把这个文化的基因播撒到我们的企业人管理的方方面面。以此为基点，才能构建出符合美每家经营发展需求的组织架构。另外由于美每家是个快速发展的企业，因此这个人力资源的组织架构必须具有前瞻性，才能满足未来的企业发展需求。 ? 记者： 那您认为综合性集团企业的HR该如何做好人力资源工作呢？ 何俊： 员工的素质、能力是决定企业生存与发展的关键因素。尤其对于美每家这样的基于资本运营的企业来说，人才是企业最核心的资本。目前，美每家已经逐渐形成自己的人才使用标准以及培养计划，建立了一套自己独有的选、育、用模型，这套HR标准模型是我们通过各个核心岗位流程中行为特征的梳理和筛选中提炼出来的，逐步修订和发展成标准的用人、选人、育人体制。 ? 记者： 能不能谈一下美每家怎样将人力资源的管理落实到日常具体的工作环节中呢？ 何俊：我认为要通过纵向的产业链与横向的人力资源模块契合节点分析，纷繁中的焦点汇集在知识性构建这点上。先从企业产业链流程的角度来看，也就是从项目研究到产品形成再到营销的整个产业运作过程，我们首先从核心管理团队的建设开始就非常注重知识性员工团队的构建。从操盘实力上来讲，我们引进的高级管理、技术人才都是在业内享誉盛名的，对于这些人的管理，我们一般不会有太刚性的要求，因为这些人的工作主要以创新为主；在运营环节，我们就会要求完全的制度化，不允许有纰漏；在营销方面，我们更多的是激励员工自我价值的实现和荣誉感。横向的人力资源的模块，主要就是调控产业发展完成人员的招聘、培训和绩效考评这几个方面。 ? 记者： 据我们所知，很多热点行业企业的人才流动率都不低，贵公司的情况如何？或者说在留住人才方面有没有自己独到的经验？ 何俊： 美每家的综合离职率只有8%，也没有发生过一起劳动纠纷，很多高速发展的企业会发现企业规模扩张和人才的保有会有一个很大的差距，但我们不存在这样的问题。要能做到应对这一矛盾就要求我们人力资源管理结合实际的行业发展与员工实需。 仅就薪酬而言，对比行业里的其他企业，我们的水平并不最高，但我们更注重员工发展路径规划。这是很多企业人力资源都会忽略的问题。管理中，除了流程与制度之外，更需要注重人与人的交流，人的心理和思想上的互知、感应也是很重要的。共同目标的内化也很重要，这能使员工找到一种心灵的依靠和工作幸福感。所以就要靠我们在各个环节的细节提供“亮点”进行补充，为员工找到在工作中的自豪感和激励点，感觉到劳动的价值。 下面红色为工作计划模板，不需要的下载后可以编辑删除！谢谢 工作计划一、近期 　　今年是在新的工作岗位工作的年，是熟悉工作，履职，方法，积累经验的一年，年中“转变，”，即转变工作角色，工作职责。 　　转变工作角色：参加工作近十年了，从事的工作一直都单一，以至于对行业的工作所知甚少，以至陌生，县办公室全县的核心机构，工作涉及到全县各行各业，对此，在思考问题，事情时，跳出以前在的思维，摆正的位置，全局意识，转变工作角色。 　　工作职责：办公室对工作安排，尽快熟悉的工作和职责，熟悉县办公室的规章制度，工作要求;熟悉县办公室总体工作及年初工作，工作任务;三虚心办公室同志