企业战略管理培训第11章-企业使命.docVIP

第十一章 企业使命 企业使命主要包括两方面内容： 确定企业的业务范围 确定企业已经具有并且要继续保持的独特竞争力 业务范围决定了我们： 要提供什么样的产品和服务 服务的市场 覆盖的地理区域 在分配资源时确定优先权，即确定优先分配的原则 产品范围、市场范围和地理范围。我们发现，在表述企业使命中的业务范围时，采用以下过程十分有用。 叙述经营业务的目前状态，也就是企业目前从事经营活动的领域，包括什么样的产品、市场和地理位置。 考虑将来的状态，也就是说我们应当提供什么样的产品，服务于什么样的市场和定位于什么样的地理区域。 从企业目前的状态与期望的状态的差别中，我们可以得出企业目前面临的挑战。 为了在战略规划中应对这些挑战，就必须确定分配资源时的优先原则。这个优先原则也许会改变企业原来的发展方向。不管怎样，战略的实质就是要对变化的事物进行管理。 企业使命必须解决的第二个问题是如何竞争包括确定企业目前具有的独特能力，以及将来要建立的独特的能力。这些特殊的能力是企业保持持久的竞争优势的基础。 使命陈述要作出明确的声明： 确定企业战略部署中的优先问题； 鉴别关于发展的主要机遇； 为了获得突出的竞争优势必须加强的竞争能力。 为我们提供基本的指导原则和一系列的预期目标在企业的所有管理层面约束其他的战略活动。 如果对每项使命都做出细致描述，那么制定企业使命的工作量就要取决于企业的复杂程度，也可以说要取决于企业多元化经营的程度。 我们在本书的第4章讨论企业的经营使命时，已经对上述问题做了大量论述。在第4章中，我们采用的非常详细的过程也可以直接应用到制定企业使命的过程当中。经营使命与企业使命的区别在于范围和集成程度的不同。在确定经营使命的时候，注意力集中在限定的“产品-市场”的某一部分，然而确定企业使命时包括与企业有关的所有的业务活动。确定业务使命的步骤和确定企业使命的步骤十分相似，因此，在这里不再重复这些细节上的工作。这两个使命在集成程度上不同。在企业层面，我们要处理宏观的问题，而在经营层面，我们要解决非常具体、非常明确的问题。 可供选择的增长方式 - 多元化经营方式：评价企业将来的范围的指导方法 图11.1绘制出了通用的增长方式。在推出成功的产品之后，随之而来的第一个合理的战略应当是在目前的产品-市场结构中扩大现有的业务范围。这个战略可以通过向市场进一步渗透以增加销售量和扩张地理范围、甚至包括向世界范围的扩张来实现。更进一步讲，要增加已有的业务，基本的战略有两个：扩大现有的市场和增加产品种类。 图11.1 获得增长和实现多元化的选择方式：指导评价公司在将来的范围 企业在推出产品后，第二个可行的主要战略是纵向整合企业的各项业务要在现有的业务基础上增加价值。有两种形式的纵向一体化： 一是前向型，它要求企业紧密地靠近客户； 二是后向型，它要求企业靠近自己的供应商。（前向一体化：收购下一生产环节，进而使企业更加接近用户，诸如计算机制造商收购专业计算机零售店。后向一体化：指企业获得生产链条中上一环节的产权，例如汽车公司收购钢铁公司。） 要获得增长，另一个如果企业试图进入一个新的业务范围，那么它就可以：在价值链中，确定企业目前具有卓越表现的环节，然后从这些环节中确定一个或多个环节作为自己成功的重要因素。备选的环节包括： 产品技术和流程技术、 采购、 基本原材料、 加工或装配后的材料、 装配后的部件、 装配后的产品、 测试、 分销、 市场营销和销售、 零售、 服务 可供选择的增长战略包括： 在内部的自身发展； 依靠收购。 通过在内部的自身发展的好处在于，可以在文化具极高一致性的前提下，为企业建立坚实的基础。收购具有的明显优势是企业可以快速方便地获得到企业内部不具有的技能和能力。要想在不相关的业务范围内实现多元化经营，收购通常是普遍的作法。 设计出正确的纵向一体化的战略更加困难。如果一个企业过于强调前向一体化战略，那么，它必然要引起自己的客户的敌意，从而付出昂贵的代价。同样，一个后向型战略很可能对自己的供应商产生严重的负面影响。然而，当重要的竞争对手在使用“寻求最大附加值〃的战略时，如果这个企业不能实现正确的纵向一体化，它就很难与对手竞争。这里存在的矛盾和风险是：你的客户需要后向一体化，而你的供应商需要前向型一体化。这个主题将在第14章里详细讨论。 确定企业使命：日本NKK公司案例和宝洁公司 在制定企业使命的过程中，要让所有的重要管理人员都参与进来，从而达到两个目标： 获得存在于管理人员的背景和经验中的深层知识 企业使命获得普遍认可后，在管理人员中达成共识。 第一步是要详细分析业务范围和独特竞争力。在表11.1到11.4中，我们分别明确地描述了现有的和新的产品、市场、地理位置和独特竞争力。如同表中显示的那样，我们也需要考虑我们目前的