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大客户管理艺术作者: 菲利普·科特勒、芮新国　　大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。 75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。 1、大客户管理工作的复杂性 20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。  　　2、大客户选择标准  　　3、大客户经理的责任和评估标准  　　大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。 　　许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。 　　4、培养大客户的忠诚度  　　其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。 大客户战略所带来的绩效改善作者: 张晓亮 　　随着越来越多的咨询机构以及市场专家的推动，大客户战略越来越多地受到了企业高级主管的重视。然而大客户战略究竟能在哪些方面改善经营者的绩效？哪些企业适合采纳这些改革？却很难有明确的界定。原因主要原自与不同领域所形成的复杂性以及我们对客户了解的缺乏。从总体上说，如果将各因素分解，我们可以将大客户战略所带来的绩效改善归纳成以下几点： 　　1. 通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的营销成本。虽然将目标集中化将可能降低对中小客户的吸引力，但通过一些措施可以将这种负面影响降至最低，而对于那些符合80/20法则的行业来说，中小客户的流失往往并不会对经营者造成过度的影响。 Call Center系统来实现对这类客户需求的纪录与回应。 2. 集中地对应大客户的营销将有效降低对渠道的依赖。由于营销中心转向针对大客户，因此代理层次将有所降低，而厂家直销或短渠道的更能灵活把握政策的销售主体将更具适应能力，从而渠道管理也更集中化。 　　很多企业都专门成立了自己的大单批售的部门，这类部门是对原有渠道的一种挑战，而随着信息技术的进步以及供应链管理的发展，直销将越来越多地被企业所采纳。 　　3. 通过更深入地了解大客户的需求以及在销售中找准关键人物将有效提高成交率，从而增加经营者的销售额。虽然大客户战略可能流失部分中小客户，但由于大客户经营的改善，将有效泥补这部分损失。 　　4. 找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。客户终身价值往往体现在两个方面，一是提高客户重复购买的价值，这一点主要体现在易耗商品方面；另一方面是通过维护良好的与客户的关系而实现售后服务的价值增加，比如汽车行业或电子通讯行业。 　　5. 第五类因素是一种副作用，他主要由于大客户的重要性使得这类客户的讨价还价能力也大为提高，因此单品利润率将有所下降：能够认识到大客户的重要性的将不仅仅是经营者，也将包括这些大客户本身，因此这些客户的议价能力往往很强，以及由于针对大客户中采购链上重要环节的负责人的各种“反向贿赂”使得经营者的成本也将增加。 　　尽管大客户战略可能给企业带来意想不到的绩效改善，但