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碎片时间管理 让等待变成一件快乐的事，减少消费者在购物时的不安因素，“等待”这种碎片时间，有着不可估量的利用价值。 为了买一盒牛奶而在嘈杂拥挤的超市等上半小时，这确实烦人，这给管理者提出了难题。他们挖空心思要缩短顾客的等待时间，进一步管理这些碎片时间，以减少负面效果——增加通道、扩展道宽、播放动听的音乐等措施随之而来。然而，这一切都基于一个假设：让顾客等待会削减企业收益。 然而，让客户等待并不一定都是负面的。它也许是中性的，在迪斯尼乐园这种地方，等待甚至是有益的。有时候，让时间放慢不仅不会增加成本，反而能让顾客感觉更美妙。要想管理好“等待”，进一步提炼碎片时间的价值，关键是要知道它将如何影响收益。当然，管理者首先需要了解本行业的状况以及客户情况。此外，还需要了解让顾客的等待将如何影响他上次消费之后的行为。时间不等于金钱，然而愉快的等待经历却可能创造金钱。这就是如何管理等待时间的艺术，有时候碎片时间的集合更有不可估量的作用。 让等待成为乐事 把“等待”看作运营方面的问题——减少等待时间以增加收益，这是自工业革命以来的导向。当我们进入一种以服务为主导的逻辑体系时，老规矩就不适用了。“企业生产而顾客消费”的观念已经过时，取而代之的是企业和顾客共同创造价值。服务再也不是产品之外的补充，也绝非“无法触摸”的特殊产品。相反，那些看得见摸得着的产品则变成企业和顾客可以共同用来发挥智力和专长的工具。在很多场合，应该想想除了缩短时间，是否有其他更好、更有创意、更能增加盈利的方法，使顾客的消费经历更加愉快。管理者应该停止使用“等待”这个充满负面意义的词，而多问自己： “我们怎样才能管理好顾客与我们共处的时间？怎样才能给双方创造更多的价值？” 迪斯尼之所以成功，是因为管理者明白“等待”必须是件乐事。游客花在等待上的时间比亲身体验游乐项目的时间多得多，但离开时却往往满面笑容。为什么？因为迪斯尼人巧妙地安排了游客在乐园里的时间。米老鼠、唐老鸭等“明星”会摆好姿势跟小朋友合影；人们排队时可以玩互动电子游戏、可以编笑话，这些笑话还会被放到他们即将看到的节目中。同时，游客随时都能知道还要等多久，以决定要不要继续等下去；而游客被告知的时间总是要长于真正等待的时间，所以轮到他们时，会有种意外惊喜。此外，园内还设置了快速通道，只要提前预约就无须排队，大大降低了等待的不确定性。 同样，机场安装了电视，酒店在电梯前安装了镜子，电话亭给等候的人们准备了美妙的音乐和打折信息——所有这些都是为了给顾客提供一个愉快的小插曲，让他们暂时忘记正等着要做的事。 确定等待与不等待 在工业生产中，将等待时间最小化是对的。可一旦牵涉到“人”的因素，这个规矩就不一定适用了。首先要明白：时间本身不是敌人。在某些情境中，时间太少反而会让顾客反感。所以在安装“省时装置”前，必须先确认这是顾客真正想要的。例如，酒店的“自动入住登记机”的确可以提高效率，然而在长途飞行之后，提着大包小包的客人更愿意看到人的面孔，听到一声友好的问候，而不愿看到冷冰冰的机器。对那些喜欢逛街甚于买东西的人来说，多逛会儿也是好的。 显然，特定文化、年龄层或性别的人喜欢的东西，其他人也许会嗤之以鼻。所以，在制定处理“等待”的对策时，首先要弄清楚顾客的兴趣点到底是结果还是过程，然后最大限度地增加他们整个消费体验的愉快程度。用行为主义准则来管理时间被运用在一个实验中，两个被试者同时将手浸入两个初始温度相同的冷水桶中1分钟。保持第一个桶里的水温不变；在30秒时使第二个桶中的水稍稍变热。结果，此后无论第二个桶如何变化，被试者仍更愿意把手放进去。由此研究者得出“结果效应”理论：在评价某种经历时，“结果”比开始更重要，甚至会导致人们忽略过程。另一组研究者则在实验中发现了“格式塔特征”，即一次经历中使人记住的部分，这些特征决定了消费者对该经历的最终印象。 在一次消费过程中，时间长短并非唯一的决定因素，关键是这段时间里发生了什么、怎么发生的以及什么时候发生的。让消费者一直保持愉快的心情，甚至消费结束时更快乐，将提升商家的竞争力。要做到这一点，有六种方法。 1.淡化等待，化解不定因素 前面说过，顾客们记住的只是消费经历中的明显特征。只有将“等待”本身淡化，才能让人们忘掉它。在等待时，如果能看电视、听音乐，也许就不会感觉难受，甚至会感觉很好。假如一个人边排队边听广播中的球赛，到了最后几分钟时轮到他了，他也许会说：“让后面的人先来吧，马上要进球啦！”所以，如果顾客更看重结果，就让他们转移对时间的注意；如果他们更看重整个消费过程，就让他们享受其中的每分每秒。 淡化等待可以说是我们最常见到的一种方法，这种方法使用起来最方便。例如机场、酒店、金融服务场所、零售店，顾客们记住的其实不是每次经历的细节，而是那些最明显的特征，这决定着他们是否会再来消费，以及这