招投标组织和实施控制程序（版本1.1）.docVIP

1、目的 1.1 规范集团、区域公司招投标管理流程，明确各职能部门的招投标管理职责，提 高招投标的管理效率 1.2 推行招投标管理的标准化、科学化，实现集团、区域公司的集约管理 1.3 整合社会资源，建立区域集团战略合作伙伴共享制度，加强信息沟通，实现资源共享 2、适用范围 2.1顺驰华东集团区域公司范围内所有经济活动，包括物资采购、建筑安装工程、勘察设计、公用配套工程合同等均必须采用招标方式按招标程序执行。 2.2　物资采购、建筑安装工程及基础配套工程预算金额10万以上，其他5万以上的必须执行招标程序，其他特殊情况执行非招标程序。 2.3 集团采购项目及销售费用招投标流程按集团其他相关流程执行。 3、职责 3.1 区域公司研发部根据项目总进度计划，监督设计院进行扩初图纸深化工作，并配合招标进度计划，提供招标图纸和编制分阶段出图计划；指定专业设计人员参加招标小组并负责进行招标前设计交底，协调图面各专业接口；对招标过程中的图面问题进行答疑；就方案正确性、图纸提交、样品送审等与设计相关部分提出评审意见。 3.2 区域公司工程部根据项目总进度计划，及时编制项目总体的招标计划，提交集 团运营中心；组织确定招标小组；指定专业工程师参加招标小组并负责对现场条件及工况情况的确认，对提交的招标进度计划进行信息反馈，以保证招标计划的可行性；编制招标文件、评标办法及合同文件；负责组织招标小组召开招标答疑会、进行现场踏勘；并汇总招标小组的评审意见。 3.3 区域公司运营部根据专业咨询公司提供分项目投资控制目标及现场情况修正专业咨询公司的标价测算，提交集团运营中心；对区域公司工程部编制的招标文件进行审核，提交集团运营中心。 3.4 集团运营中心对限额以上标的物的招标文件审核并提出意见；对区域公司运营部的标价测算复核；制定招标文件范本；监督区域公司招标工作的正常有序进行。 3.5 招标小组由工程部、运营部、研发部、开发部等相关部门人员组成，具体人员由招标小组资源库人员组成，确保至少来自两个以上的部门；预算金额100万以上相关部门经理必须为招标小组成员，预算金额200万以上相关部门副总必须为招标小组成员。 3.6 招标小组负责审查核对分析各家投标报价书，参加技术标评审，审查技术标的响应性，并就施工组织方案的可实施性、项目组织管理、工期质量控制等与项目实施相关部分提出评审意见，参与评标打分； 3.7 建安工程合同、物质采购合同主办单位为工程部，设计勘察合同主办单位为研发部，工程造价咨询合同主办单位为运营部，基础配套工程合同主办单位为开发部；其他情况由运营部指定主办部门。主办部门负责招标的组织，时间安排及内部流程的跟进；协办部门按照流程的职责要求，配合主办单位完成招标工作； 4、工作程序 4.1 招标计划 4.1.1 主办部门在梳理项目操作整体思路的同时，应制订《项目总体招标计划表》，抄送协办部门同时由运营部整理存档并提交集团运营中心备案； 4.1.2 招投标主办部门应于每月15至20日按项目实际情况及项目整体招标计划填写《月招标计划表》，抄送协办部门同时由运营部整理存档并于每月2日前提交集团运营部备案。招标工作开始时日期原则上必须比进场实施日期提前30日历天以上。 4.2 投标单位确定 4. 2.1 主办部门通过公司投标资源数据库、集团合作伙伴名录、电信黄页、网络、政府机构、集团区域公司推荐、合作单位推荐等途径收集投标资源；注重平时对各项目投标单位资源的收集并建立投标单位资源数据库； 4. 2.2 主办部门应按照要求，发放《资格预审表》并回收汇总，依据回馈的《资格预审表》对投标单位进行首轮筛选，与招标小组共同确定入围投标单位； 4. 2.3主办部门根据实际情况，确定是否考察并制定考察日程表，考察后需填写《实地考察报告》。招标小组共同确定参与此次招标的投标单位，投标单位不少于3家。 4. 3 招标 4.3.1 招标文件由主办部门负责编制。在招标前研发部应把招标相关的技术资料文件，包括图纸、技术规范、明确材料设备的档次要求、质量要求、已批准的工程范围界面划分表等资料提供给主办部门。运营部根据图纸及工程项目的实际情况，拟订报价清单，提交于主办部门。主办部门根据协办部门的资料编制招标文件，并且还需注明评标方法及合同协议条款。 在编制招标文件前，如研发部无法提供齐全的图纸，则需提供方案图，并提供相应的技术要求。同时对主办部门进行详细的方案交底，填写“方案交底记录”并会签，运营部根据方案图，估算工程量，拟订报价清单，提交于主办部门； 4.3.2 如需要投标单位深化设计的，研发部需明确所用材料、设备的型号、材质、规格，同时明确该方案的风格、档次、使用或美观效果、相关设计施工的技术参数及其他约定因素，以书面招标技术说明书的形式提交给主办部门，并