中国企业集团司库体系构建的战略思考.docVIP

中国企业集团司库体系构建的战略思考近年来，面对国际产业转移的战略性机遇以及国内产业结构升级的需求，国内大型企业集团开始走出国门参与国际市场竞争，国际化程度不断提高。截至2009年底，国资委系“走出去”整合海外产业链资源的企业已达99家，占同期国资系企业总数近80%。但同时应该看到，企业业务扩张和国际化发展，加之全球市场竞争的加剧，导致企业集团财务管理难度增大，特别是金融资源管理不到位的问题，给中国企业集团带来了巨大的风险。 资金等金融资产是企业开展生产经营活动的基本要素，是维系企业生存和发展的命脉。企业如何加强金融资源管理一直是学术领域尤其是实务界的重要课题。从国际上看，跨国企业集团从20世纪60年代开始资金管理模式的探讨，目前发展到用司库管理（Treasury Management）模式管理金融资源。从国内企业看，中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油集团”）自1998年始探索财务集中管理，至2009年在其股份公司实现“会计一级集中核算”，财务管理实践不断取得创新。近期，中石油集团将财务管理创新的视角延伸到集团金融资源管理领域，在学习、借鉴国外司库管理的基础上，结合企业自身的管理需求，探索建立境内、境外金融资源统一协调的司库体系，支持集团做大做强。本文拟结合中石油集团司库体系的建设实践，对司库体系的构建路径作一探讨，以期给国内企业集团的司库管理提供一些有益的启示。 一、企业集团司库体系的构建模式 1.国外企业集团司库体系的发展 20世纪80年代后期，大型跨国公司在引入现代化管理手段的同时，开始对原有的资金管理模式进行重新设计。特别是1993年，在全球掀起以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理变革后，西方大多数大型企业集团进行了公司业务流程重组。在此基础上，企业集团资金管理模式由分散管理模式向集中管理模式发展，资金管理理念从现金管理向司库管理转变，即由资金收支管理、流动性管理发展为对企业金融资源的配置与决策。 对比研究GE、Shell、BP、Dell等企业集团司库体系建设的领先实践可以看出，先进企业集团司库体系的特点是：信息技术与管理创新有机融合，在组织架构、管理流程、管理制度和信息系统等方面不断创新，借助金融市场和金融工具（如远期合同、期货合同、互换和期权等）构建司库，实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略的实现。 2.企业集团司库体系的构建路径 笔者认为，企业集团财务管理的复杂性、战略性决定了管理团队规划司库体系时，不仅要理解集团司库管理本身的内涵，而且应该从企业集团的发展战略出发，分析企业集团面临的挑战。在此基础上，结合本企业集团的管理需求，对司库体系的组织、流程、制度以及信息系统等关键要素进行分析和设计，并将这些要素有机融合，司库体系的建设才能实现。据此，我们总结出了企业集团司库体系的构建路径，如图1所示。 步骤一：司库理念创新 企业集团管理团队司库理念的创新意识是司库体系构建的基础。司库管理是企业集团、成员单位、商业银行等利益相关者构成的价值链的管理问题，因此企业管理团队需注重用价值链理论分析企业金融资源活动的价值链，围绕企业集团战略目标，依托信息新技术实现司库管理。 目前，学术界对于司库概念的内涵和外延，即“司库是什么”有不同的观点。结合中国企业的财务实践，笔者认为，司库是以企业集团金融资源管理组织为主体，以信息系统为管理平台，对金融资源运动全过程进行反映、分析、评价与决策的管理活动。其目标是合理配置企业金融资源、辨识并有效控制风险、协调金融机构商务关系，为企业集团价值增值和战略目标实现提供服务。 步骤二：组织创新 合理的组织结构有利于协调企业内部关系，产生“1+12”的放大效应，确保集团组织协调成本低于市场交易成本，支持集团发展战略目标的实现。从跨国企业集团司库组织的发展看，司库组织的职能已从资金管理向全面的金融资源管理拓展，如GE、Shell、BP等企业司库职能的演变；司库组织归口也从隶属于财务部门领导，发展到直接隶属集团总部领导，如BP公司司库组织便直接受董事会领导，为全球成员单位提供金融资源配置服务和决策支持。企业集团应基于企业发展战略的视角，设计适合本企业的司库组织，使其能够为集团的价值最大化服务。 步骤三：流程优化 企业集团金融资源配置的协同效应很大程度上取决于其业务流程和管理流程是否合理、完善。从司库组织与集团成员单位、商业银行等的内、外部价值链的金融资产运营流程，到利率和汇率等风险管理流程，都须站在司库管理的视角，结合企业发展战略和信息技术进行流程优化。管理团队进行司库体系的流程优化时，一方面要设计、优化具体流程，另一方面将各种流程嵌入共享数据库，强化集团各成员单位按照统一的流程运作。 步骤四：制度设计 依据企业发展战略，企业集团需设计与司库体系相配套的管理制度和实施细