6S管理体系 - 纳税服务网--财税服务专业顾问网.pptVIP

6S是什么 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 利润中心编码体系在华润集团的运行 比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。 6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard) 华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。 平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。 还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5个人，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的不足。 有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”, 平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。 从预算管理到战略管理 6S管理体系 6S管理体系 ——从预算管理到战略管理 主讲：唐勇 李书文 6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣…… 预算管理系统 1、6S的定义 2、6S的运行 3、6S的实施效果 战略管理系统 4、6S战略管理体系 5、6S的战略性思维 6、6S的酸甜苦辣 讲义提纲 发展 6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及