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执行力为何会难 个 一：我们的困境。中国的企业为什么会执行难？ 1：上级对下属如果提出十项任务，下属承诺后做到的一般只有80%。 2：下属如果将一项任务完成了80%，他在报告中一定是99%。 3：公司的目标被醒目的挂在了人人都能天天看到的地方，却往往成了口号。 4：公司详细的制度打印成了文件，去放在了柜子里成了文物。 实例1某某电器：墙上贴着横幅“第一次就做对”事实上每天都有生产线在返工。 沃尔玛来考察，站到车间门口说了一句话“十年不相往来”。 实例2某某公司要求全员提高素养，生产主管却出口成章，品质主管与员工嬉笑，行政主管一股江湖作风。 5：公司安排去上课，领导签了字就不见了人。 6：关于问题会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。 7：中国的成语：明修栈道、暗渡陈仓；移花接木；瞒天过海；偷梁换柱；上有政策，下有对策；道高一尺、魔高一丈。 8：中国人办事：阴阳变化；中庸之道；弹性思维；左右逢源；可大可小；可急可缓；可成可败。 9：中国人的感应心：说话不如听话；听话不如听音；心知肚明；点到为止；心和态可能不一，态和度可能不同；生意不在人情在；对不起与面子；感情与感应。 10：文化，观乎人文，以化成天下。 二：企业的决策执行。 正当的决策：正确、适当。 1：决策是正确的，最终能使大家都能得到收益； 2：决策是可以接受的，结果不能不顾过程。告诉一个人穿越沙漠就能得到无尽的财富，却只给它一小瓶水，正常人是决不去的。 3决策是现实的，目标可以达到。 4：决策是可行的，有条件、有能力去做。 5：决策是客观必要的，有意义去做这件事。 6：决策者是大家拥护的。 7：决策是建立在相对平等的基础上的。 执行 定义：执行是将一项任务、一件事情从接受命令开始到完成的过程。它是一个实现过程。 性质：执行是运营过程中最重要的一个环节，它具有极强的针对性。 1目的性 2预期性 3调整性 4可控性 5成果性 6改善性 作用：执行对于整个运营系统具有重要的作用。 1价值转换的环节 2决策实践的环节 3结果保证的环节 三：如何冲破执行难的瓶颈。 案例一：A公司为推进准时化生产，由生产经理、PMC、PE、生产主管、拉组长共同组成了推进小组。但在执行一个月后，却发现生产情况比以往更为糟糕，人员没变，机型没变，质量没提高，反而使产能下降、交期延迟。为此生产经理非常苦闷。A分司是按以下流程推进准时化生产的： 1 各组提供标准工时 各工段必须按时间点完成任务 各组上报标准工时 整体效率下降20%~50% 2 各组人员重新配置 必须依单位量去安排生产（1组，1线） 各组人员配置完备 各组人员呈现不均，有人加班，有人待料 3 PMC保证物料供给 当天计划，必须当天 完成 物料保证及时供给 物料时有异常 4 PMC制定生产计划 PMC按时间点安排各工段生产计划 生间计划OK 出货计划模糊 出货量小于生产量 5 各组依工时推出完成结点 各组部分机型推迟完成 正班待料，却要加班赶货 6 实施问题反馈与改善 问题改善切不中重点 推责任，谈问题，不谈改善 我们用排除法，找到不能达成的原因。 项目 推进流程 推进要求 执行过程 执行效果 1：推进流程没错。 2：推进要求前3项没错，第4项偏失，应为PMC制定当日或当周计划，拉组长制定本组内生产计划。 3：执行过程的偏失 一项：A上报标准工时低于正常水平；B工位没有做到优化组合C各组只在本位思想，不考虑大局D生产主管没起到主导的作用。 二项：A各组没有依生产计划及时调整人员；B组长本位主义，人员不够时不去调度，造成不得不加班的假象C生产主管对内部生产情况，未做任何有效的调度。 三项：A来料不能对异常的物料进行验知；B工程不能确定物料的具体标准；C技术不能对工艺做出明确要求，且资料不能及时更新；D对供应商的资质判定太低，不能及时供料 四项：PMC对当日计划一词不能理解，下达指令不明确。 五项：A组长能力不足，应急能力差;B组长责任心不够，不愿解决问题；C个别组长职业操守较低；D公司制度偏失，不能调动人员生产性。 六项：A高层不能了解问题的真相；B问题责任人，避重就轻，不谈根本原因；C同事之间，相互遮掩；D对问题发生产原因分不清主次。 案例二：为了使公司管理规范化，A公司以优厚待遇外聘了一名生产主管，2名拉长，并把原先的3条拉分为三人管理，为了确保生产的正常运作，又将公司内部综合素质较强的李某晋升为副主管。初期一个月，在李某的主导下，产能、品质、团队建设均有显著提高。后李某因事请假，生产工作交由新任生产主管全面管理。半月后，李某回厂，却发现原有生产模式已经改变，由于意见不同，李某逐渐不再理事。李某就此情况向高层做了汇报，但没引起重视，三个月后，公司生产全面瘫焕，生产经理不得不