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（四）U型结构与M型结构进一步演变 1.超事业部制 也称执行事业部制，在企业规模超大型化的情况下，总 公司要对下属数目众多的事业部进行直接领导显得十分困难， 因此，在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系较密切 的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发、市 场开拓、售后服务等，避免过于分权带来低效率与浪费现象。 案例：美国通用电气公司1978年的组织结构就是一种超 事业部制。 美国通用电气公司组织结构简图 人 事 董事长琼斯 副董事长帕克 工业用产品元件部门 消费类产品服务部门 7个战略事业单位、2个总部、10个事业部、3个子公司 副董事长丹斯 技术设备 材料部门 乌塔国际公司 电力设备部门 国际部门 执行局 对外关系 技 术 法 律 计划研究 监察 财务 12个战略事业单位、2个总部、9个事业部、5个部门 8个战略事业单位、2个总部、10个事业部 11个战略事业单位、6个事业部、11个子公司 11个战略事业单位、3个总部、15个事业部、4个部门 2.模拟分散管理制 某些企业一方面规模很大，不易采用U型结构，另 一方面，又因其本身的生产过程具有很强的整体性或连续性 而不能采用真正的M型结构，于是按生产区域或其他标准把企 业划分成如干个“组织单位”，并把它们视为相对独立的自 主经营单位，给予较大的自治权，并进行模拟的独立核算与 自负盈亏，以改善经营管理。 一些大型的化工企业、钢铁联合企业、铝业公司、水泥 企业、造纸业等的组织结构。 总经理 人事部 财务部 开发部 供销部 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科 模拟分权结构示意图 3.矩阵结构（Matrix Organization） 矩阵结构是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。 总经理 职能机构 I 职能机构 II 职能机构 III A产品小组 B项目小组 C产品小组 矩 阵 结 构 图 * * 第九章 企业职能设计 第一节 企业职能组织设计概述 第二节 职能组织结构模式 第三节 企业职能组织结构模式选择 第一节 企业职能组织设计概述 有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存 发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。 案例：三株公司 三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一： 最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在 第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。 无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证 发展轨迹： 93年 30万 100多人 94年 1亿 95年 20亿 96年 80亿 97年 70亿 15万员工 93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，并且资产负债率为0。 组织结构从长颈鹿到恐龙 引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心--四个轮子的框架结构。——横 成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。——纵 1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。 一、职能组织设计的必要性 企业职能设计：设计一套符合企业需要的职能组织 结构。 古典管理学把组织作为企业管理的一项基本职能。 现代管理强调组织是有效管理的重要手段，职能组织结构是实现企业战略的组织保证。 新中国成立初期，我国国有企业的职能组织体制是按照苏联模式来建立的，这套企业职能组织体制机构有两个特点： （1）根据计划经济体制的要求建立的。具有封闭、全能、执行、集权等特征。 （2）它是按传统的组织理论建立的。存在分工过细、部门多，协调不够，“扯皮”多等缺陷。 总特征：机构臃肿、用人太多、分工过细、效益低下、负担沉重 二、职能组织设计的内容和程序 （一）职能组织设计的内容 静态组织设计 ——企业职能组织结构的设计 动态组织设计 ——企业职能组织结构正常运