华恒智信经典咨询案例---某高新技术产业建设分层分类技术队伍项目纪实.pdfVIP

华恒智信经典咨询案例某高新技术产业建设分层分类技术队伍项目纪实 【客户行业】：系统化集成企业 【问题类型】：技术人才梯队建设 【客户背景及现状问题】 M 系统集成有限公司成立于2003 年，是一家以通信行业为开端，并致力 于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系 为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业 内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、 上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家 子公司，现有员工1500 余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示： 目前，M 系统集成有限公司已经成功进入5 亿俱乐部，但是5 亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M 公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立 客户分级信息化平台的解决方案，M 系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平 台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯 队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。 1.技术团队没有实现合理的组织分工 为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团 队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。大量的技术支持人员成为了前 线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同， 这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支 持。没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。 2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫 许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工 作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术 人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许 多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。造成这种现象的根本原因在于——技术 团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位 晋升通道。技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。 【华恒智信解决方案】 客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务量，但是当企业进入 一定的业务规模瓶颈的时候，仅从营销渠道的优化与变革着手，无法彻底解决企业发展中的矛盾，只有在改变组 织构架的同时，增强相应的技术团队的力量，从技术人员引进与配备，培养与储备方面多下功夫，才能使企业在 战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。 华恒智信专家认为，搭建客户分级信息平台后，公司虽然可以有效地汇总客户信息，但真正决定信息能否被 有效利用的关键在于——调动真正有效的技术支持。所以，如何建立与客户分级信息平台相匹配的技术团队，是 摆在我们面前的最大问题，为此，我们对该公司的技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的虚拟金字 塔型分层分类技术队伍建设的解决方案： （1）技术团队工作饱和度分析与工作量测算 咨询公司通过大量调研和外部数据对比，针对技术团队工作岗位 进行工作饱和度的对比，工作量的测算等系统分析工作。 1. 基于流程和服务高效进行技术岗位精简和设计； 2. 建立能力标准进行宽带管理，实现一专多能的岗位配置； 3. 按人工成本进行总体部门岗位数量控制； 4. 为了实现技术人员高效，专业人员分级安排不同岗位，实现 价值最大化，效率最佳化。 （2）技术人员基于能力的岗位分配建议 根据技术岗位的性质与特点，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家团队提出了基于能力的岗