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对标管理体系建设 企业深入推动对标过程中存在的问题： 理实国际随着企业对标工作的深入推进，经常面临如下问题： 1) 统一理念，统一思想方面未形成共识； 2) 对标改进目标不明确，改进的重点不突出； 3) 指标的选取难以抉择； 4) 对标过程中的组织建立、流程重铸、制度设定缺乏系统性的指导； 5) 如何将对标工作纳入考核，对标管理与激励评价体系结合不够紧密，缺乏驱动力； 6) 没有体系保障，对标工作形不成长效机制，容易变成一阵风，搞运动； 7) 缺乏整体规划和计划，对标工作没有统筹考虑，导致各部门单独作战，缺少整体协同等等。 理实对标管理体系建设的思路与对策： 理实国际认为企业需要将对标工作进一步体系化、标准化、规范化，建设完善的对标管理体系建设，围绕四大体 系即对标理念体系、对标指标体系、对标运行体系以及对标评估体系来开展。 具体的技术路线框架如下： 理实国际集团（中国） 北京 上海 广州 24 小时咨询业务热线:400-650-9488 Add:北京市东城区东直门外大街46 号 Add:上海市徐汇区零陵路899 号飞 Add: 广州市海珠区新港东路234 号 Email ：csc@ 天恒大厦8 层 洲国际广场18K 海港花园A 座2 层 http ： Tel:010Fax:010Tel: 021Fax:021 Tel: 020Fax: 020 1、 建设对标理念体系： 通过全员培训与动员，树立对标管理意识，明确公司对标管理目标、修正对标管理理念，从思想观念上保障对标 管理顺利开展。对标工作的总体指导思想、对标工作执行原则、对标工作评价原则。 2、 完善对标指标体系： 通过梳理企业发展战略，对各项指标进行分析，分析行业成功要素，结合企业发展战略，设计每个对标指标类别 中的指标，明确对标指标的含义、统计周期、统计口径、数据来源、数据采集上报流程和规范，再根据诊断结果， 将对标指标进一步向下分解和细化至流程节点，将对标指标分解细化的结果嵌入绩效考核体系。 3、 建立对标运行体系： 按照理实国际特有的 “4 段 16 步”的思路，以对标指标体系为基础，结合行业关键成功因素，与客户一起构建 企业的对标管理运行体系，完善对标管理机制，培养对标管理人才，营造对标管理氛围，体现 PDCA 管理循环 的思想；建立对标管理运作流程，形成环环相扣的执行效果；将对标运行体系固化，从而形成对标管理长效机制， 推动对标工作高质量的开展。 4、 确定对标评估体系： 理实国际集团（中国） 北京 上海 广州 24 小时咨询业务热线:400-650-9488 Add:北京市东城区东直门外大街46 号 Add:上海市徐汇区零陵路899 号飞 Add: 广州市海珠区新港东路234 号 Email ：csc@ 天恒大厦8 层 洲国际广场18K 海港花园A 座2 层 http ： Tel:010Fax:010Tel: 021Fax:021 Tel: 020Fax: 020 按照理实国际独创的 “2 段 10 性”，建立结构化的评估维度，构建完善对标管理评估体系，检测指标管理结果， 以结果检测并继续修正完善对标管理，落实对标管理工作，促进对标管理效果，固化对标学习成果，进一步完善 对标管理运行体系，修订相关管理制度，配合绩效奖惩措施，巩固对标学习运行机制，使之常态化、正规化，从 而推动企业战略发展与对标成果巩固。 理实对标管理体系建设的价值与意义： 1) 提供建立对标理念体系，统一对标理念、明确对标目标，为公司对标管理工作的持续开展明确指导方针； 2) 结合客户对于对标工作的要求，梳理和完善现有的对标指标体系，使指标体系更为全面、更能反映上级对标 要求及企业战略要求； 3) 建立对标运行体系，规范对标工作各种制度、流程以及工作表单，固化对标管理成果，建立公司对标管理长 效机制； 4) 建立对标评估体系，确定评估组织，明确评估范围