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任正非讲话：让一线直接呼唤炮火 （2009年1月摘自华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话） • 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解 前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而 且不愿意授权。 • 我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务 与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。 • 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方 作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。 • 廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发 展初期产生的问题而拖垮公司。 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织， 始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理 团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长， 以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关， 压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压 到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以 总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们 认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包 括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要 而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调 量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方 向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北 非地区部的汇报，有了一些启发。 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成 的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任， 较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作 模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法， 不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改 提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转 化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机 会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥 兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。 机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的 设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率， 增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流 程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响 的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可 喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授 权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不 同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一 切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程， 精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现 在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、 以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流 程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪 去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我 们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设 各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目 管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金 流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火 也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要