“跨国”新模式挑战领导力.docVIP

“跨国”新模式挑战领导力 　　“跨国”的三次变革 　　人们可以通过三个独特的模式来观察现代企业的变革： 　　19世纪的“国际”模式，大部分的运营集中在本国，然后在海外进行销售。这种以进出口为中心的制造和国际分销模式几乎遍布每一个行业。 　　20世纪的“跨国”模式，在很大程度上是两次世界大战后贸易壁垒产生的结果。为了拿到进入当地市场的资格，跨国公司在世界各国建立了小规模的子公司，在当地进行巨大的投资。美国的跨国企业，例如通用汽车和福特，在欧洲和亚洲建立了汽车厂，这使得他们可以在规避惩罚性关税的同时，在重要的当地市场进行销售。 　　这就是我在1973年加入IBM之时的模式。IBM当时是一家传统的跨国公司，在世界各地都有“迷你”IBM公司。这曾是一个非常成功的模式，它使得我们可以在那些市场发展壮大，并了解当地客户的需求以及海关规定；IBM品牌在每一个所在国家都形成了强大的国家级资产；我们扶持当地人才，在所在国雇佣和培养企业领袖，为他们在IBM的各分公司创造机会，而不是四处输出美国人。 　　这曾是一种非常有效地进入当地市场的手段。至今，IBM在超过170个国家中运营业务。 　　然而，曾经高效的方法目前却似乎显得多余了。这也就是为何在全球拥有业务的所有企业都在向新一代模式转变。对于这种模式，我称之为：全球整合企业。 　　业务将流到最合适地区 　　那么，曾经高效的方法怎么会显得多余了呢？ 　　为了赢得进入当地市场的资格，并在所有那些国家开拓业务，我们实际上是在每个国家“复制”出一个IBM.每个国家的公司都拥有自己的销售队伍，同时有自身的供应链、采购、财务和人力资源部门。在许多情况下，这些分公司拥有自身的工厂、开发部门甚至研究能力。这不仅费用昂贵，而且越来越多地阻碍了将聪明才智集合成为一体的速度、回应和创新。全球整合企业则大不同了，这是一种用真正全球化之道塑造其战略、管理和运营的企业。它基于恰当的成本、技能和经营环境来布局各运营部门，而且将这些功能在全球范围内整合起来。 　　例如：整个IBM公司现在只有一个供应链。我们曾经按不同国家、地区和业务组织分开管理其人力资源，现在，我们则将其作为一个全球化资产来进行分配。如果你将这一思路推广到公司的所有部门??从研发和财务到生产与物流??你就能看到这种全球化整合模式与以往的差异了：业务将流动到最适合的地区??也就是工作效率和质量最高的地区。这背后，是由三种力量在驱动??你可以把它们当作“全球整合定律”，即：经济、专有技术和开放程度。首先，你无法对抗经济学规律，业务如何流动的一个决定因素是成本和利润预期。显然，低成本已经成为业务向印度、中国以及拉丁美洲等地流动的首要原因。当然这不是惟一原因，为何欧洲的生物科技和制药公司在美国建立生产及研发中心？为何2005年IBM的外国直接投资在亚洲为31%，而在欧洲为39%？企业并不单单把低成本环境作为迁移的考量，它们的行为其实遵照了全球整合定律的第二条??专业技术。最后，你还无法抗拒一个开放的体系，一个网络化的平台，它们提供了平等的竞技场刺激着竞争、创新，刺激着货物及思想的自由流动。而我将依靠什么与别人区分开来并进行竞争呢？经过对企业的一番深思熟虑，我们决定依靠专业技术和开放来进行竞争，我们已经从跨国模式转向了全球整合模式。 　　新领导力：真正懂得全球运作 　　我们已经看到了自由贸易协定正在成为现实，经济形态正在向服务形态转变，而印度、中国的高技能人才也正在大量涌现。因此，那些曾经阻碍业务、资金和思想自由流通的组织和障碍正在削弱，而这种情况正为商业以及整个社会带来真正的转变。IBM和其他许多公司已经开始走上了这一变革之路。 　　在这种环境下做出的任何变化，领导者都将面临数不清的挑战。我必须强调其中两个最重要的挑战，这就是对于新领导力模型的需要和关于信任这个重大问题。 　　应当看到，全球整合企业和它将要替代的跨国企业有本质区别，它必须由新一代领导人引领，而他们则应当拥有与以往不同的技能、经验和洞察力。 　　我们来回想一下IBM在历史上是如何培养企业领导人的。当你的大部分全球计划是在总部所在国制定，而各地子公司有着强有力领导层的时候，这种模式固然运营良好。但是，管理的优劣依旧逃不出国界的束缚，也就不一定能培养出能在世界任何地方领导全球计划的人。现在，我们已将全球采购中心转移到中国，全球服务部门转移到印度，许多支持我们的外部和内部网站的部门放在了巴西和爱尔兰。这些部门的领导者并不仅仅负责中国、印度、巴西和爱尔兰，而是负责全球运作。我在IBM花费了许多时间解决这一领导力挑战，而各大公司的CEO同行们也是这样。 　　信任：降低公司重心 　　那么我们该如何找到并培养适合全球角色的领导者呢？我们如何让他们做好准备在世界任何角落去领导真正的全球运作呢？这些下一代的领导者从何而来呢