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组织与人事 一、组织理论 二、常见组织结构类型 三、组织结构的设计 四、组织变革的趋势 五、人 事 组织理论 （一）组织的含义 （二）正式组织与非正式组织 组织的含义 从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府行政机构、工厂企业等组织，它代表某一实体本身；另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。也就是说，管理学意义上的组织实质上是研究如何合理、有效地进行分工。 非正式组织 非正式组织 非正式组织 二、常见组织结构的类型 （一）组织结构的概念 （二）一般组织结构的类型 （二）我国企业组织结构形式现状 （二）一般组织结构的类型 （二）一般组织结构的类型 2、职能制 （二）一般组织结构的类型 3、直线职能制 矩阵式组织结构  6、多维立体制 是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。 这种类型的组织结构 最适合与跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。 组织结构发展案例—杜邦、海尔 杜邦： 1、单人决策（直线） 2、集团化经营（职能） 3、充分适应市场的多分部体制（事业部） 4、三头马车式结构 海尔：从直线职能制到矩阵式，再到市场链管理模式 三、组织结构的设计 （一）管理幅度与管理层次 （二）集权与分权 （三）直线关系与参谋关系 案例 一封辞职信 尊敬的钟院长: 您好! 我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已经有半年了,但我再也无法忍受这种工作了,我实在干不下去了.我有两个上司,他们都有不同的要求,都要求优先处理自己布置的事情.然而我只是一个凡人,没有分身术,我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求,但看来我还是失败了,让我给您举个例子吧。 昨天早上 8:00,我刚到办公室,医院的主任护士叫住我,告诉我她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我 10:00点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后,我的直接主管,基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班.我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手,从我这要走了她们两位借用一下,尽管我表示反对,但李主任坚持说只能这么办.王华听完我的解释,叫我立即让这些护士回到内科来,并告诉我一个小时以后,他回来检查我是否把这事办好了!像这样的事情举不胜举,每天都要发生好几次. 这样的工作我实在无法胜任,特向您辞职,请批准! 【问题】 1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗 为什么 2.要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议. 案例 ：浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐.在公司总裁董刚的带领下发展迅速.然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务,营销,生产,人事,采购,研究与开发等构成了公司的各个职能部门.随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素,沐浴露,乳液,防晒霜,护手霜,洗手液等诸多日化用品上.产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求.旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此,在 2000 年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。 但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题.各分公司经理常常不顾总公司的方针,政策,各自为政;而且分公司在采购,人事等职能方面也出现了大量重复.在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门.在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等.然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职.总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。 【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是 A.直线制 B.直线职能制 C.矩阵制 D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是 A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制3.事业部制的特点为 A.统一决策,分散经营B.事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是4.对于公司总裁