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绩效管理体系诊断及建议方案 绩效管理现状及问题 1、绩效管理仍停留在绩效考核的层面上，没有形成绩效管理的完整循环。 A公司的绩效管理主要停留在对员工的绩效考核方面，而对绩效计划的制定、绩效结果的反馈和应用，则没有涉及。导致员工对自己的考核结果心存不满、消极怠工或对绩效考核持无所谓态度。 2、绩效目标确定缺乏沟通 A公司的绩效目标的确定主要由公司高层核心决定，其业绩目标往往得不到各级下属认同，即使有相关会议，大部分员工还是认为目标的确定基本为老板意志，自己只能被动接受；大部分员工对公司的战略不认同、不知晓。 3、绩效考核指标体系存在一定问题 绩效考核指标过多。 部分指标无法收集数据，不可衡量。 指标中过分看重财务结果指标，忽视过程指标。 绩效考核方法以上级打分为主，缺乏公平性。 …… 4、绩效考核结果应用不到位 与绩效考核结果挂钩的激励薪酬所占工资结构比例较小，绩效结果无明显作用。 绩效结果与职位提升挂钩，但职位层级设置过多，层级之间的工资差别不大。 对于绩效考核结果不合格或下降的相关人员无任何绩效指导与培训。 绩效管理不止是绩效考核 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效管理是一个完整的运动的PDCA循环。绩效管理过程始于绩效计划，由管理者和被管理者共同制定绩效契约；绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者和被考核者就绩效目标及实习而进行的持续不断的双向沟通过程；绩效评价是对被考核者进行考核评定的过程，是绩效管理工作的重心，它不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果还关系到员工当前和长远利益；绩效诊断与辅导是整个绩效管理过程中最能产生效果的环节，如不能有效利用，绩效管理将流于形式。 利用平衡计分卡来重新审视公司的绩效目标和绩效指标体系 愿景与战略 财务 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面对客户？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 财务 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 人员与发展 我们如何取得更好地展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 客户市场 我们如何看待希望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面对客户？ 财务 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 人员与发展 我们如何取得更好地展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 利用平衡计分卡可以摆脱以单纯的财务目标的考核方法，使公司高层与中层、基层在绩效目标上更容易沟通，也使得公司整体不会因为追求短期利益而忽视客户、内部运营管理与人员的培养发展等因素。 绩效管理体系梳理 公司 （高管） 各业务、职能系统或部门 各业务、职能岗位 公司级KPI 部门级KPI 岗位级KPI 依据公司的战略目标，通过财务、客户、运营流程、员工成长四个要素来构建公司的绩效指标，形成公司层面的kpi。将公司层面的绩效考核指标进行层层分解，分解为部门级kpi及各岗位kpi（特别是关键岗位）。 绩效管理体系梳理 公司的愿景与诉求 关键衡量指标 涉及主要流程 实现销售收入和利润目标 实现相对最低的成本比率 高的客户满意度 寻找、建立稳定大客户群 快速高效的业务流程 有效支撑品牌的质量保证 员工拥有卓越的技术能力 员工能力提升的培训 销售收入增加率 销售利润率 流动资产周转率 成本控制率 客户满意度 客户市场占有率 大客户保持率 产品按期交付率 产品质量合格率 劳动生产率 骨干员工的流失率 销售管理流程 生产管理流程 财务预算审批流程 客户投诉管理流程 客户管理流程 运输管理流程 质量检验流程 人员培训管理流程 技术作业流程 财务角度 客户角度 运营流程角度 学习成长角度 公司层面的绩效指标梳理 类别 序号 KPI指标 指标定义 目标值 权重 统计 部门 数据收集方式 考核 频率 财务 1 毛利额达成率 实际毛利额/目标值 ≥100% 15 财 务 部 财