民营企业管理改进的七个误区.docVIP

民营企业管理改进的七个误区 v 企业的误区1——认为先进的标杆企业的管理方法最好 v 浙江一个民营企业看到钢结构建筑行业领头的外企竞争能力特强，就打探他有什么关键核心技能，发现外企的销售系统的作业模式与众不同，把销售人员按专业技能划分成三个层次，助理销售工程师、销售工程师、高级销售工程师，一个项目从信息跟踪、洽谈到签订合同由这三级人员分阶段分工协作完成的，人员容易组合，效率很高。 v 这个民营企业的销售人员学历文化和专业素质都很低，属于摸爬滚打过来的，他马上模仿外企的运作方法，把原有销售员工分成三级，助理销售工程师负责寻找项目信息、核实项目信息；销售工程师负责分析项目信息、跟踪关键人员；高级销售工程师负责商务洽谈、签订合同和项目总负责；并按照1：3：6的比例进行利益分配，但是就是做不好，不但提高不了效率，反而人员积极性比原来的还低，很快方案不了了之。 v 失败的原因是这个企业急于求成，没有搞懂其他企业这种营销运作模式依赖的内部文化和资源等基础条件，盲目照搬，只模仿了表象，没学到本质，结果学得四不像，运行效率比以前还差，只得终止这种模式的推行。 v 其实企业学习先进企业的运作模式时，经常犯“东施效颦”“邯郸学步”的错误，只看到别的企业运用一种管理模式成功了，忽视这种模式的成功是依赖那个企业内部的资源能力和文化等基础支持条件和因素，离开了特定的基础条件和文化环境，再好的管理模式也难以复制、发挥效率。 v 企业的误区2——注重名气大的咨询公司，不注重咨询顾问的能力 v 在中国企业和咨询公司都不成熟的今天，还做不到有名气的咨询公司提供的服务产品就一定能解决问题，企业缺乏识别咨询公司价值和咨询顾问价值的能力，一些漂亮的、形式正规的报告/方案式的学院派咨询大行其道。 v “门当户对”的心理和缺乏对企业管理演变的判断是企业找错咨询公司的根源，麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等外国咨询公司虽名气大，见识多视野广，但不一定适合中国企业的内部管理；国内一些打着院校旗号的咨询公司，教授、博士、硕士、MBA一大帮，能提供管理工具和知识，不适合指导企业管理变革与实践； v 企业管理有其演变的规律，在企业管理的初期阶段，企业管理人员素质和能力都很差，适合由企业锻炼出来的具有相当管理经验的人担当咨询顾问，靠传授管理经验，师傅带徒弟式地传授管理经验，指导企业提升管理效率；在企业管理的第二阶段，人们把经验总结出管理方法和工具，企业管理人员素质和能力有了一定改善，适合由具有企业管理经验和咨询经验的人担当咨询顾问，除了传授企业人员管理工具和方法外，还指导协助企业人员做管理改进方案的实施，做好改变习惯的协助工作；企业管理的第三阶段，当企业管理发展到比较高的水平，经理人都具备管理理论和实践的能力时，适合由咨询专业训练的人担任顾问，向企业提交专业分析报告，企业的管理人员结合企业的实际情况，运用专业数据就可以实施管理调整方案； v 中国企业的管理水平和经理人的素质能力处在第一阶段向第二阶段转变过程中，可是许多咨询公司却盲目照搬国外的咨询方式，把国外第三阶段的咨询方式用到了处在第一阶段向第二阶段转变过程中的中国企业身上，企业内部管理人员很难消化吸收，执行起来会走样，咨询报告/方案在中国企业中就难以实施，取得不了好效果。 v 企业的误区3——热衷于同时更换全套管理体系 v 由于企业渴望管理飞跃，以为只要老板下决心改革，自己就无所不能，没有克服不了的难题；一些咨询公司缺乏对中国企业的真正了解，自己对管理一知半解，照搬一些国外的先进管理工具，经常建议企业采取战略、组织、流程、人力资源、企业文化等全套更换管理体系，去实现管理腾飞，许多企业晕晕乎乎地接受这种全面咨询的做法，毫无察觉地把自己置身于危险之中。 v 企业的误区4——不顾自身的资源能力和文化而实施咨询方案 v 企业急于求成，要求咨询公司按照理想的目标制定咨询方案，学院派的咨询公司更是喜欢追求完美方案，提供自己也不知道应用后会是什么结果的方案。企业不知道如何运用咨询公司的价值，简单按照咨询方案去实施，就会掉进“叶公好龙”的陷阱，麦肯锡兵败实达就是例证。 v 实达电脑的董事长兼总裁叶龙急于求成，不顾自身的资源能力和文化，选择麦肯锡制定的最理想的方案，结果员工的各个利益集团消极抵抗，搞得销售业绩下滑，人心浮动，最后不堪忍受这种结果，咨询方案的实施终止了，企业的管理权威遭受挑战，因此伤筋动骨了。 v 中国的许多企业过于迷信咨询公司（对国外咨询公司和国内知名咨询公司更是如此）鼓吹的先进的企业管理模式，很少结合本企业的管理资源能力环境和经验，不加思考就简单照搬模仿，结果导致咨询方案夭折。 v 成功的企业领导人对本企业要有极强的洞察力和睿智，需要审时度势、因势利导地做出正确的决策，既汲取了咨询公司的价值，也要根据企业自身的实际情况做出正确判断，是