绩效考核与管理 教学课件 作者 胡勇军 第七章 平衡计分卡.pptVIP

第七章 平衡计分卡 第一节 平衡计分卡概述 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（Score Card），是指事先制订工作评估标 准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡片、记录本、电 子表格等形式。平衡（Balanced），有的也称为“综合”、 “全方位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进行，不能 只强调一个角度，致使工作向单一的方向发展。平衡计分 卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的 绩效水平。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面： 1. 短期与长期目标的平衡；2. 财务与非财务指标的平 衡；3. 结果性指标与动因性指标的平衡；4. 企业组织内部 群体与外部群体的平衡；5. 领先指标与滞后指标间的平 衡；6. 指标间的平衡 （二）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的发展历程 （一）传统财务指标的缺陷 1.偏重有形资产的评估和管理 2. 传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时 代 3. 传统财务适合对以往业绩的衡量 （二）平衡计分卡的发展历程 1. 国外的发展概况 罗伯特·卡普兰(Robert S·Kaplan)与戴维·诺顿 2. 国内的发展概况 王丙飞、江定维 第二节 平衡计分卡的指标体系 一、平衡计分卡指标体系的内容 （一）客户视角：客户如何看待我们？ 1. 客户层面的衡量 2. 衡量对客户利益的重视程度 （二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量 （三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？ 1. 衡量员工表现 （四）财务视角：我们如何满足股东？ 1.销售收入的增长 2. 降低成本 3. 提高资产利用效率 二、平衡计分卡四个角度间的关系 （一）因果关系 第三节 平衡计分卡的实施 一、实施平衡计分卡的作用 （一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战 略与绩效管理系统 （二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值 （三）平衡计分卡有助于改善内部运营 （四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性 二、实施平衡计分卡的原则 （一）高级主管的支持 （二）加强平衡计分卡的教育与培训 （三）明确的战略 （四）为平衡计分卡项目设定目标 （五）时间间隔要适当 （六）不要拘泥于一贯的管理模式 （七）要不断的提出新指标 （八）认识要统一 （九）平衡计分卡的使用要有层次性 （十）与管理程序紧密结合 三、平衡计分卡的实施流程 （一）明确公司战略与定义 （二）公司战略可视化-----绘制战略地图 1.确定战略追求的财务成果 2. 明确客户价值主张与目标客户 3. 整合内部流程以实现客户价值主张 4. 学习与成长 （三）建立公司平衡计分卡 1. 根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素 2. 针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标 （五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡 1. 将公司的BSC落实到部门层面 2. 将公司与部门BSC向个人延伸 * * 使工作主要方面有进展 保持长远绩效不偏倚 对绩效的影响 容易使工作不全面 影响到管理系统 副作用 纵向、部分横向可比 自身不同期次部分可比 可比性 指出部分方向，向前看 指出方向，向前看 时间特性 对流程关键环节有影响 对管理体系、战略方向有影响 对企业的影响 结 果 特 性 比较难 难 操作难易 关键成功因素→关键绩效指标 战略目标→多个角度→关键指标 制作方法 5—8个 每个组织15—20个 测评指标数 从战略目标起由上而下制定 战略目标分层单独制定 制作思路 行 为 方 法 重点突出，方向明确 本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商 对业务的影响 范围相对独立 越大越复杂越能体现优势 应用业务 战略、企业、部门、岗位 战略、企业、部门、岗位 应用对象 若干关键成功因素测评 全方位立体测评 管理思想 管 理 趋 向 关键绩效（KPI） 平衡计分卡（BSC） 对比要素 计划 指标 量度 目