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服装行业：模式创新　赢取胜利 服装业是改革开放后最早腾飞的行业之一。发展到今天，遍布全国的大大小小的服装厂数不胜数，大部分企业处于竞争惨烈、利润微薄的境地，整个行业看似发展空间狭小，没什么前途。尽管生存环境恶劣，依然有一些企业凭借长期积累形成的优势，在竞争中占据有利位置，而且近年来还不断涌现了一批依靠创新优势而快速成长起来的公司。在这些积累或创新而产生的优势中，基本细分价值的商业模式是其中非常重要的一个因素。我们凭借对服装行业多年的研究积累，总结出如下几种典型的成功商业模式。 产业链一体化型：雅戈尔 雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节：2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为全国最大的服装生产基地；2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产，成为国内高端纺织面料的生产基地；在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处，收集国际服装信息，并聘请知名设计师进行产品设计；拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主；花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料设计和款式设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端的掌控稳定销量。雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是其不足之处。 高端定位维护型：威克多 威克多在1992年公司成立后不久，即确立了高端男正装的品牌定位，多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精，逐步在消费者心目中树立品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难，也碰到降低品牌档次快速提高销售额的　诱惑，公司始终没有动摇高端男正装的品牌定位。如今，威克多已成为本土最高端的男正装品牌，在全国建立了200多个终端，2007年销售收入达10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事情，企业必须通过日常运营持续地为高端品牌的形象加分，而不是减分。如果能保持高端品牌的形象，良好的经营业绩将随之而来。 网络直销型：PPG PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司，无疑也是非常引起争议的公司。2005年开业的PPG，利用风险投资的数亿资本，在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价，快速树立了知名度。PPG是一家典型的轻公司，其模式具有以下特点： 1、快速反应 开发的一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。 对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。 所选择的7家OEM厂，全部位于1小时交通圈内，成品可快速运达PPG仓库。 通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消 费者手里。 2、低库存、低价格 库存周转天数只有7天，大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的，传统企业难以实现。 同等定位和质量的衬衫和裤子，其价格几乎可以便宜一半。 3、资产小、人员少 没有厂房，没有中间商，没有门店，主要资产是服务器和办公设备，投入非常少。 做数亿元的销售额，公司人员也仅有数百人。 PPG是第一个吃螃蟹的人，其经营无疑存在诸多缺陷，比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等，但其带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。 资源整合型：ITAT ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，服装销售竞争的剧烈，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。 ITAT的模式看似获得了地产商、服装