我觉得HR的做法有点欠妥.docVIP

田丽莉是某公司人力资源部经理，近期为处理本单位的人事关系很头疼。 7个月前，由于公司规模扩大，客户服务从原来依附市场部的一个尴尬角色中独立成一个职能部门。但问题出现了，公司内部没有合适的客户服务经理。 公司成立5年来，任萍从一个普通的销售文员做起，慢慢建立了公司产品的客户服务体系，客户服务人员从原来的一个人到7个人协作完成。尽管任萍从忠诚度和职业素质等方面来看，都是非常优秀，但管理能力、客户服务战略均明显不足。她本人也对自己的优劣势非常了解，所以在公司组建独立的客户服务部时，她就主动与人力资源部沟通，建议公司从外部招聘管理人员。 在这种情况下，公司经由猎头帮助，挖来了在外企担任过客户服务经理的刘敏。应该说，刘敏在专业素质、管理经验与能力等各方面都是无可挑剔。但是，刘敏担心客户服务体系是任萍组建的，自己所有的下属都是她一手招聘和培养出来的，是公司的元老，品性随和而在公司内部有非常良好的人际关系…… 为此，原本非常融洽的客户服务部由于刘敏的加入，各种关系好像都变得复杂了。任萍私下与田经理抱怨过几次，指责刘敏有些时候好像刻意给她难堪，让她在昔日的下属面前下不了台。 田经理也想到过这一层微妙的关系，因为刘敏对自己随时可能丢失职位非常敏感和不安，对任萍保持相当的敏感与排斥。为此，田经理与她非正式沟通过几次，把任萍主动辞让经理、个人的优劣势都做了详尽地分析，试图让刘敏放心，并劝诫刘敏保持自信，同时也暗示任萍保持相应的低调，特别是尽可能避免正面冲突，即使有冲突，也给予适当的容让。 尽管田丽莉对刘敏抱着很高的期望，以为时间及她个人的业绩会改变她的紧张与敏感，但结果让她失望了，她们二人的关系仍然非常冷。 受不了这种尴尬的任萍，首先提出了离职，刘敏想都没想就批准了，但公司高管与人力资源部均不愿失去这样一个老员工，况且在刘敏到职后，任萍的进步也是非常显著的。 为此，公司高管与刘敏、任萍均做了面对面沟通，田经理也与二人分别做了沟通，鼓励她们二人放开心结去配合对方的工作。但这种做法反而强化了刘敏的紧张感，她认为任萍对公司还是非常重要。这之后，任萍与刘敏二人的工作冲突日渐增加，年轻气盛的任萍在多次示弱无效后，也开始采取针尖对麦芒的做法，与刘敏的矛盾渐趋公开化。其中一次公开冲突是在部门会议上，刘敏在批评任萍的工作时，任萍无法接受，认为言语过于尖刻，产生口角，激愤之下的任萍选择了甩门而去的做法，让刘敏在诸多下属员工面前坐不住，认为任萍这一做法是极不负责，也是对她的极不尊重。 事实上，刘敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍从来就没有想过做她的职位。虽然田丽莉一直这样与刘敏解释，但始终无法改变她的看法而最后导致这样无奈的结局。 问题： （1）你认为人力资源部的做法有没有错？ （2）你认为人力资源部如何让刘敏减轻强势下属带来压力？ 田经理HR显然对这种冲突的严重性估计不足，寄希望予时间来改变是不现实的。二人之间的冲突从刘敏一入职之始就已经存在，指责刘敏的敏感与紧张都是没有理由的，这对一个空降兵来说是一种非常正常的心理阴影。HR应在新上司入职之初与任萍做一个彻底的沟通，提醒作为一个元老型的员工，在与新上司合作过程中，应注意哪些问题，采取哪些低调的避免刺激上司的行为等。与员工面谈。在获得员工的许可下，与相关员工面对面沟通，HR要向员工保证所沟通的内容HR会给予绝对的保密，不会带来更多的威胁或报复。籍此了解员工的真实想法与表现，如在平日的工作表现中是否给了上司不适当的压力？是否有一些高调的行为引起了上司的猜疑等 与部门经理面谈。与部门经理一对一面谈，指出她的行为已经成为一个“压力加载器”，帮助部门经理评估一下怎样处理员工带来的压力。她认为自己对员工所做出的行为是一种很强的自我保护意识吗？承认有一些分裂性行为吗？了解她是否处于工作或家庭压力之下，从而影响了她的工作或管理绩效及行为表现。如果经理人员一直都很敏感，肯定有压力因素。HR可提供外部协助，分析经理人员的优势哪些是任萍无法取代的、为什么当初没有晋升任萍而坚持外聘、公司内部对经理人员的工作业绩反馈等。通过这些分析，减轻经理人员对员工可能接替她的职位的不必要的担忧与紧张。坚持提醒她注意这种行为。即使经理人员否认自己存在敏感行为，HR都要适时提醒她这种行为都是不专业、不能够接受的，逐步引导她向规范性行为发展。在本案例中，HR虽然做到了一些，但远远不足，敏感是女人的天性，刘敏面对的压力非常大，这需要HR采取经常性的外部协助减轻她的这种压力。如果冲突各方不能达成一致，则需要考虑将员工调职，直到经理人员的位置稳固下来。如果经理人员的工作业绩并不突出，可考虑尽快将她从管理岗位上调走。因为，在员工眼里，容忍这种不正常的行为会破坏员工对HR与高管层的信度。而如果经理人员非常胜任