企业全面预算管理之我见(读后感).docVIP

企业全面预算管理之我见 　 班级：2010年财务管理本科班 　　　　　姓名：陈玉兰 从国外大企业经营的实践看,企业能否健康发展的关键在管理,管理的核心在财务。针对目前企业管理普遍存在的突出问题，许多企业已深深地认识到，随着市场经济体制的不断完善，企业竞争日益激烈，面临的财务风险也愈来愈大，企业如何规避风险？加强管理是企业永恒的主题，利用信息化手段实现财务与业务一体化，切实把企业管理的各个环节和各项收支来源，都纳入到财务预算的监控范围，全面推进企业预算制度。全面预算管理，在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用。煤化集团成立以来，我深深地感受到全面预算管理在企业整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。在工作实践中，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的一点浅显思考。 　 一、成立完善的组织机构　　（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。 （二）全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。　　预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。　 全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作　　预算责任网络是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。 二、全面预算管理，重在全员参与　　为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。　　三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持　　预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的。同时，由于预算指标大多是以往年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。例如，煤化集团成立后下发了多项财务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，统一信息化平台，总公司可以随时在线查询任何一家二级、三级公司的财务账，通过网络直接对子分公司实施管理和控制，提高了财务管理的规范化和高效化，更可以在事中监控，从而达到预算管理的目的。　　四、现金流预算管理是进行预算控制的重要手段 为了真正实现预算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整严密的现金流预算控制无疑是最佳选择。预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。以煤化公司为例：公司成立后，为了确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。账户高度集中，支出户通过总公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，将资金沉淀量降至最低。事实证明，进行资金的集中统一管理，是非常有效的手段。杜绝了没有预算的费用支出，保证成本费用目标乃至全面预算管理目标的实现。 五、科学合理地编制预算 把握预算内容编制的重点　　　编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情