销售业务运作.docVIP

销售业务运作模式和制度（暂行） 根据公司市场营销业务开启“曙光行动计划”采取团队集中运作的特殊性，以及员工全新需要试用的要求，对销售业务制定该暂行运作模式和制度。 一、运作模式 （一）一级领导模式 1、“曙光行动”总指挥由营销副总经理担任，直接领导全体成员，对完成计划任务指标承担全部决策责任。 2、每个成员所分解承担的业务项目，直接向总指挥负责，接受指令下达、请示汇报和反馈执行情况。 3、岗位协调按照业务流程规范化调度，主通道直接与总指挥联系取得协调，辅通道由制度自动生成协调。 （二）双辅助模式 1、参谋咨询辅助 总指挥的市场业务决策由市场企划助理参谋辅助，并高效授权企划助理向销售人员提供信息咨询和非决策的业务支持，不直接审批或否定销售报告。 2、项目统筹辅助 总指挥的销售计调指定专人负责项目包的统筹辅助，牵头召集销售人员草拟具体业务计划书，监督检查执行情况，不直接干预项目人的执行。 （三）项目责任管理模式 1、项目包分解 “曙光行动”的就个项目包要进行分解，将每个小项目落实到人头，实行“一站式”全程销售服务和目标责任制。 2、项目负责人 每个项目责任人责权清晰，负责提交具体行动计划，论证报批后负责实施，并及时反馈业务情况，在执行中要发挥协作精神，服从整体调度安排。 3、分工与重点 项目不仅形成分工（如信息企划、展品设计、网站建设等），而且各类品线销售分摊承担，每个人的业务呈现多项集合的特征，还需要根据不同阶段设置项目重点，因此，项目负责需要合理安排各项业务的同步执行和重点执行。 二、业务流程 （一）严格主通道程序 以下业务程序任何人不得擅自省略： 1、指令下达 项目任务由总指挥直接下达到项目负责人，主要项目指标必须明确清晰，权责相当配置，协调和沟通合理，确保项目的可行性。不能随意接受未经总指挥批准的项目指令。 2、计划草拟 项目负责人接到指令后须认真阅读和理解项目环境状况和要求，然后制定计划概要，包括目标、策略、行动、分工、步骤、重点、预算等内容。 3、论证决策 由市场企划组织专业人员对计划概要进行咨询论证，对计划进行修订，确定业绩标准和控制办法，批准实施。 4、实施执行 销售人员按照计划选择顾客目标，进行接触，发出邀约；按照客户需求制定共生双赢的方案；倾听和了解客户异议，重要问题组织市场专业人员设计解决办法；与客户达成意向、签署合同；根据订单下达供应通知；监督供货盘点和结算，随时掌握客户使用或作业情况等。 5、控制调整 对执行过程进行全程跟踪控制，保证规范、进度、作业质量和信息通畅，对实际目标偏差进行调整（返回论证决策过程），重新配置资源，或提出停止请求报批（返回“指令下达）。 6、效果监测 分阶段和项目终结进行及时监测，发现问题查找原因，最后提交项目总结报告和业绩评估。 7、提案申报 根据项目总结报告进行经验教训或典型经验，补充和丰富经营策略内容；对成功项目市场衍生和扩张的机会进行分析后提出新开发建议；提交给总指挥进入“指令下达“环节。如此循环反复以至递进。 （二）简易辅通道程序 以下程序尽量简化，生成制度自动化协调机制： 1、指令下达： （1）业务提案研判；（2）立项传达或废止。 2、计划概要： （1）信息搜集；（2）环境状况分析；（3）计划起草。 3、论证决策： （1）对信息依据质量测定；（2）对内部资源条件分析、技术可行性分析，商业化程度分析、需求类型区分、市场推广做出定位；（3）同时对产品企划、价格企划、品牌促销企划、分销渠道企划等分别进行检讨；（4）举行咨询论证和答辩；（5）修订完善计划、编制相关文件，批准或撤消。 4、实施执行： （1）选择：目标考察甄别、联系客户经办者；（2）洽谈：邀约材料发送（或产品演示）、客户异议听取；（3）签署：设计解决方案、草拟签署合同；（4）服务：订单管理和客户服务等。 5、控制调整： （1）实际标准判定；（2）偏离依据整理；（3）提出处理建议；（4）处理：改进措施、调整计划目标、重新配置资源、终止计划实施。 6、效果监测： （1）阶段性监测；（2）项目完成验收；（3）总结和兑现。 7、提案申报： （1）信息分析；（2）创意和建议酝酿；（3）草拟提案。 （三）业务流程图 三、沟通渠道 （一）业务会议 1、每周业务例会：每周一下午14：00召开，全体人员参加；汇报检查上周业务情况，布置本周业务工作，研讨业务问题。 2、专项业务会议：随时召开，相关人员参加；专项提案论证，重大事件分析，紧急情况处置。 3、每月小结会议：每月15日—18日之间召开，全体人员参加；总结上月业绩，分析宏观形式，通报公司重大事项等。 （二）请示汇报 没有把握的业务问题要及时请示，重要发现或意外遭遇要及时汇报；对领受任务不明白清晰之处应请示，各项任务执行阶段或完成应汇报；超出职权范围或尚无规范的事宜应请示，应急处