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推行“机电一体化”管理模式探索 来源: 　 　　现代科学技术的不断发展，极大地推动了不同学科的交叉与渗透，导致了工程领域的技术革命与改变，也促进了管理体制的创新。在机械工程领域，由于微电子技术和计算机技术的迅速发展及其向机械工业的渗透所形成的机电一体化，使机械工业的技术结构、产品机构、功能构成、生产方式及管理体系等都发生了巨大变化，使工业生产由机械电气化迈入了机电一体化。科技的发展总伴随着管理的创新，企业管理要不断适应生产力的发展，它的生命力就在于创新。条材总厂大型分厂于2007年8月开始推行机电一体化管理模式，将设备维护的机械和电气专业进行一体化管理，设备维护由单纯的专业分工转变为流程分工，朝着专业搭接、淡化分工、模糊边界管理的方向迈进。在创新高效管理方面进行了有益尝试。　　　　一、优化组织结构，实行机电一体化管理的背景　　　　条材总厂大型分厂实行机电一体化管理前，设备维护按专业分为机动和电气两个车间，两车间人员各自对高速线材生产线与型钢(重轨)生产线的机械和电气方面的设备进行维护。然而随着大型分厂产能的不断提高，型材(重轨)生产线的建成、高速线材生产线的改造完成，特别是百米高速重轨项目的实施，新生产线的管理幅度增大，设备数量增多，技术难度增高，机电分离管理体系的问题逐渐凸现出来，主要表现在：　　　　一是专门化弊端的显现。20世纪5O年代以前．管理人员把工作专门化看作是提高生产力的不竭之源。但到了60年代以后，越来越多工业专业化的弊端在生产中显现，在某些领域，工作专门化导致了人的非经济性因素带来的负面影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低工作效率、低质量、缺勤率和人员流失率上升等)远远超过经济性因素影响的优势。因此通过丰富员工的工作内容，拓宽工作面，让他们加入到需要互相交换工作技能的团队中，其产出得到一定的提高，工作满意度也会提高。如大型分厂未实行机电一体化时，机动与电气两车间员工在设备故障处理、维护中，将工作按专业化拆分，工作中只接触与自己专业相关的流程，技术面窄、工作量小、新知识少、活路单一，日积月累使员工对工作易形成倦怠感、厌烦情绪，进而导致工作效率的降低。　　　　二是复合型人才的缺乏。要成为知识与技能的复合型人才，就需要在工作中将各类知识进行融合，提高自己处理问题的实际能力．提升自己的综合素质。设备维护、设备检修越来越多的涉及到机械和电气方面知识的融合，及技术的结合和能力的组合，这就要求设备维护车间的员工有着机械和电气两方面的知识，综合处理故障的技能，解决问题的本领。但由于大型分厂员工本身的知识、技术、能力有限，缺乏相关专业学科技术知识的掌握与融合，更谈不上技术的结合，能力的组合，而致使设备故障处理效率较低．进而影响了生产的正常进行。因此需要在管理上不断创新与深化，为复合型操作、技术、管理人才的培养提供广阔的平台，满足企业发展的需要。　　　　三是问题处理层级的繁杂。原机动和电气两车间的人员要同时分管高线和型线(重轨)部分，任务繁重，易造成工作重点的安排不当，报酬分配的不均，顾此失彼的情况时有发生，一定程度上影响了两条生产线工作的顺利开展。且由于机动、电气两部分的分离，出现的问题都需上升到车间的层面，再由厂部协调，组织两车间的人员配合处理。跨车间问题的处理手续复杂．层级过多，周期变长，效率低下，导致现场出现的问题得不到及时解决，增加了设备维护的成本。同时由于两车间之间废钢和事故时间的判定问题责任不明，形成了绩效考评(经济责任制考核)统担的局面，降低了员工的工作积极性，从而影响到正常生产。　　　　为了从根本上解决这些问题，适应生产的发展，大型分厂实行了机电一体化的创新管理模式，将分工重心由学科分工转变为生产流程分工。机动和电气专业统一管理，将原有机动和电气车问分解为高线设备维护车间与型线(重轨)设备维护车间，每个班组均由机动与电气专业人员共同组成，形成大职能、宽范围的管理构架，协同工作，淡化分工，模糊边界管理，实现人员组武钢政工成的优化，培养能力的复合型化，维护成本的简化，降低组织结构造成的内耗，减少人员工作中的矛盾，提高设备的生产效率，为全面提升企业的综合竞争力奠定了基础。　　　　二、优化组织结构。构建机电一体化管理的模式　　　　扁平化管理是提高管理效率的有效方法。以下从管理学的组织结构方面来分析一下大型分厂实行的机电一体化管理。　　　　组织结构反映了组织成员之间的分工协作关系。科学的设计企业组织结构的目的。是为了更有效地和更合理地把团队成员组织起来，即把一个个员工为组织贡献的力量有效地形成合力．让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。　　　　在未实行机电一体化管理前．大型分厂设备维护方面依据技术要求和员工能力划分为机动和电气两个独立的车间，两车间共司高线和型线(重轨)的设备