王小军的困惑.docVIP

案例1 该选谁作为合作伙伴？ 王小军受聘到一家日用品制造商——Y公司任物流总监。他通过对第三方物流提供商进行调研分析后，发现一个令人惊讶的现象：为Y在同一个城市内提供市内分销配送的三家公司（两大一小），彼此间做同样的服务，但价格差异却很大——最高的一家价格甚至是较低一家的2倍之多（见表1）。 表1 物流商 物流价格（举例） 物流商业性质 N 3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大型物流企业 M 3.0元/吨公里 第三方大型物流企业 O 1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司） 本表数字经过处理，以防止泄漏企业信息 这样的选择结果，究竟是怎么来的呢？ 虽说物流商选择在制造商的供应链环节中，不像产能规划、产品战略、库存模式那样直接影响企业的全面成本，但好歹每年几千万甚至几亿元投进去，至少也要明白所选的第三方物流商究竟怎样呀！他决定要做一个认真分析。 相关资料：Y公司的背景及储运作业方式 Y公司拥有上百个规格品种的产品，年营业额达百亿人民币。 Y公司月70％销量来自经销商（全国共600多家），其余的来自一些重点零售客户（Key Account，以下简称KA）和特别渠道如机构、学校等。 因此，Y公司有一个由生产技术为主导的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、成都、西安等城市分别设有区域配送中心（RDC）。这些区域配送中心负责支持各自区域的销售活动。 每周，Y总部计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、当前库存和生产基地的供应周期，向生产基地下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统支出外，大部分的物流支出（总共约2亿元）是花在仓储、运输领域。 仓储方面的主要支出是配送中心的支出。Y公司所有的配送中心采用外包租赁形式，包给了不同的第三方物流，也就是租赁他们的仓库。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务Y公司的不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标签、再包装等工作。 运输主要包括：从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。运输的整体费用占Y公司储运支出的80％。虽然有少量的车辆，但大部分运输活动均采用外包——Y会在配送中心所在区域寻找基于该市范围内的物流商。 Y公司有上百个单品，在这种情况下，多个品种规格产品的存放就是一个难题：是每个仓库都平均备货？还是把单个品种存放在一个仓库中？ Y公司目前把销量小的规格品种存在一个仓库中。而现在下游分销客户订货平均包含10多个品种，为了完成配货，物流商需要在各个地点的仓库分别装货，完成配货需要花费大概一整天的时间，而物流商真正运输的时间平均只有一天的时间，从而大大增加物流商的物流成本。 产品规格增加还导致物流商运输工具装载能力下降。仅以60吨的火车皮为例，如果装载单一品种，可以满载60吨。但是客户一般订货平均有10多种规格的产品，数量大小不一，装载能力就下降到50吨，从而使吨均运输费用增加了20％。 假如对规格进行有效管理，使得车皮装载能力提高到53吨，大约吨均运输费用降低5％，则物流企业每年可以节约运输费用400万元左右。这种装载问题同样存在于厢式货车（市内配送）等固定容积运输工具。 原来是不得已而为之 面对Y公司的奇事，王小军决定深入研究一下。 每年六七月份，Y公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对区域的经销商、KA物流策略进行相应调整。 搞招标会，设想得挺好，看起来也不是很难：只要生产技术部储运经理的分析报告往招标会上一放，然后各物流商针对分析报告内容提交各自的解决方案，最终储运经理根据这些解决方案，确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了。至少在一年时间里，Y公司不用再为换物流服务商的事情操心——很多公司都采用这种方法。 但每当这个时候，问题经常接踵而来。正如Y公司所抱怨的，与中标物流企业确定服务价格、协商具体服务合同条款真是个麻烦事。要知道，一场招投标活动，招方、投方各有算盘： 招方担心物流商报价有假，在投标现场故意砸价，其实真正干起来，服务条款难以保证，物流商到时候还可能会借机涨价；投标的物流商担心合作难以持久，成本不好换算，如果为Y投入人力、物力，甚至购买新物流设备，资金压力太大。 结果这样的选来谈去，最后Y公司也看花了眼，忙去查探当地同行中，对哪个物流公司的口碑好，价格嘛，其实反而放在一边。 这一打听，虽然能缩小范围，但终究还剩下几家得挑。Y满心想这几家中选个大物流商，但如今人家大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本谈不下来。换用个小物流商，虽然服务口碑也不错，但以它的配送能力，又没法兼顾区域内的全面市场。 这时