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完善企业物流系统的战略措施 不说大公司，就连中小企业如今也已基本建立起自己的物流系统，重要的是如何使现行的物流系统更具弹性，更好地满足销售的动态需求。因不向企业所处产业及其市场地位各不相向，产品特性、经营规模也各具特色，如何完善各自的物流系统就不能一概而论了。 　　如果您在相同的产品市场上拥有最大的占有率，您就是该市场的领导者，如汽车行业的GM（通用汽车公司），软性饮料业的Cocacola（可口可乐公司），电脑配送行业的IBM（国际内用机器公司），速食品业的MCDonalds（麦当劳），消费性包装业的P＆G(宝洁公司)，摄影器材业的Kodak（柯达公司）等。您的物流则可借助于规模经济的效用，采取低成本战略，您最需要的是完整高效的商品配送网络，为保持所在市场上几头地位提供强有力的销售后勤支持。实践的做法通常有： 　　1．在现有市场上增加现有产品的渗透销售时，常要求具备完整高效的商品配送网络。 　　2．在现有市场上推销新开发的产品时，物流的日常运作必须是高效率和高效益的，只有这样，才能满足新产品试销的快速配送要求。 　　3．把现有产品推向新的市场时，则需要适当扩充现行的物流网络，尽管这种扩充难免有点克降或拷贝的特点。 　　4．有时，您可能不得不放弃较小的现有市场而集中精力站稳主导市场，以避免规模不经济的不利局面，这时候常需要在主导市场上适当加强物流渠道的扩建而削弱较小市场上的现行物流力量。如果您在本行业产品的销售额中位居第二、第三甚至第四，如大众汽车、百事可乐、联想电脑、肯德基、富士胶卷等，您是市场的挑战者，您的物流更适合于采用进攻性较强的快速反应战略，迅速扩张您的物流配送网络，以配合您的营销攻势。 　　倘若您的行业处于产品差异性不大、价格敏感度较高的市场环境，如钢铁、石化、纺织、五金、机械、航运、航空等，您更多的是市场的追随者，您常看着市场的领导者和挑战者而提供类似的产品和服务给购买者。那么，您的物流可能更侧重于库存控制；您更关心的是如何有效避免因断货而痛失销售良机或因库存积压造成有限资金被迫滞留的不利局面。持续补货的物流战略更适合您的需要。?至于小型企业，常无意追随大市场，而是量力而为，专门服务于某一市场区域的某一部门，采用的是较彻底细分的市场策略，其物流的要求更侧重于服务质量。无须投资建设什么物流网络，自备几辆厢型车有时就能满足商品的配送要求。但顾客对物流配送服务的满意度还是会影响销售业绩和企业服务形象的。 　　事实上，不同企业乃至不同顾客对物流的具体要求不尽相同，各有其侧重点。要说物流系统，没有最好的，适合您企业的就是最有效的。所以，关于如何完善您的现行物流系统，外部专家学者尽可指点迷津，方案多多，可是，改进物流系统的主动权还在于您，在于您的勤奋思考，您的大胆实践。而您的思考和实践始终高不开一个主题、一个中心，那就是支持销售而建立物流系统，为配合销售或扩大或缩小配送网络。 　　由此可见，物流是企业市场营销的基础。企业经理人在作出物流决策时，应该把物流系统与营销战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。 　　另外，我们再从战略分析角度，来谈如何完善物流系统的问题。这种方法简称“SWOT分析法”是企业战略管理中最为常见的一种分析工具。我们可以通过分析现行物流系统的优势（Strengt）与劣势（Weaknes），市场环境的机会（OPPOrtunity）与威胁（Threats），来判断物流的竞争情况，利用优势瞄准机会，克服威胁，从而适时调整现行的物流系统。根据笔者十几年外企物流中高层管理和200余家知名企业的物流咨询实践经验，物流的SWOT分析应主要考虑如下因素： 　　1．潜在的内部优势：比如企业在物流人才、物流成本、物流技术、物流设备、物流规模、物流策略和顾客形象等方面的优势所在。 　　2．潜在的内部劣势：比如没有明确的物流政策、过时的物流设备、缺乏物流统一管理或较专业的物流人才、物流总成本明显高于主要竞争者等等。 　　3．潜在的外部机会：比如企业将进入新的细分市场、企业将扩大产品系列以满足消费者的潜在需求、企业将进入相关领域搞多样化经营、竞争企业的裹足不前等等。 　　4．潜在的外部威胁：比如成本较低的国外物流服务商的介入、主要竞争对手物流成本的大幅度下降、整个市场的不景气、买方需求和兴趣的改变等等。 　　其实，企业物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存求发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，像如下所述的海尔公司那样从企业的内部组织上加以调整，形成物