100%执行的领导艺术53756.pptVIP

关注的问题 上司对下属的期望 下 属 模块一 ABC分析法 ABC分析法 前因、后果对行为的影响 对前因的滥用 前因有那些 后果 启示 模块二 使员工100%执行 ——通过后果的途径 员工做的好时 员工做的不好时 糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为 “比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象 如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容） 下班时不关电源 背后说别人闲话 开会迟到 不按规定办事 “做掉”或联手“做掉”表现好的人 如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现 “人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象 Ⅳ.对于好的行为视而不见 对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进 模块三 为什么会漏掉 ——管理中的交易分析 管理中的交易分析 管理是一种交易 管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属 货币性报酬（工资、奖金、提成等等） 福利（非货币性报酬） 就业的安全性 内部、外部的尊重、体面的 职业发展机会 ………… 上司所要求的 力所能及的 做人应该做的 劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。 员工与公司交易分析——启示 启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。（劳动合同等文件如何签订） 启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。 启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。 启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是简单地满足）。 启示五：上司要学会与下属交易。 第二层面交易：上司与下属 第二层面交易：上司与下属 第二层面交易：上司与下属 模块四 管理交易（Ⅰ） ——上司如何让下属有效执行 下属支付的不够（没有做到） 下属的支付不值这么多酬赏 下属应该自觉地补上所欠部分（自动自发） 显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径 如下： 思路一：让下属事先知道并接受要价 入职培训 职责对话 绩效是什么 绩效契约 绩效沟通 思路二：支付不够就及时指出 述职或述职报告 第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划 反馈——校正执行中的偏差 不知道“该做什么，不该做什么” 不知道做的对不对 不知道不该这样做 不知道已经走偏了 辅导面谈 通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。 思路三：了解并满足下属的要价 模块五 管理交易（Ⅱ） ——如何让上司有效交易 管理交易（Ⅱ）——如何让上司有效交易 第二层面交易：上司与下属 方法一：角色管理（支付不够） 方法二： 有效授权（权责对等，自已当老板） 方法三：提高经理人的要价能力 方法四：学会激励下属的方法 方法五：创新一个让经理人当恶人的环境 结束 第一层面交易分析：公司与员工 公司：期望从交 易中得到的 劳动合同中的约定条款 满足组织功能要求 第一层面交易分析：公司与员工 公司：需要支付的 约定的报酬 法定的福利、保险 职位上的相应待遇 …… 员工与公司交易分析——交易主体 一般情况下，员工是趋利避害的（经济人） 最大效用原则： 1.以较少的投入换取较大的回报（利益） 2.拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒） 3.在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么 一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人） 最大效用原则： 1.以较少的支付换取较大的回报 2.在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付 3.在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报 上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是： 1.只管有收益归已，支付是公司或老板的事 2.不得罪人，同等支付下，降低回报要求 3.在得到同等回报下，能多支付就多支付 ４.当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训） 上司与下属的交易中，需要解决两方面问题： 第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望) 第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属 第二层面交易：上司与下属 在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多 1.知道自己支付的还不够 2.支付不够就得不到 3.支