4R业务管理09-22.ppt

如何建立一套简单有效的运营管理体系 —业务流程4R管理 如何管理高速发展的公司 小 游戏 用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉 战略管理者的执行工具— 4R业务管理 R1—干什么，怎么干 R2—谁来干，干什么 R3—发现问题，解决问题 R4—优者奖，劣者罚 公司的基本情况 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％ 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（1999年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元） 销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元） 资本投资：463亿美元 债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投资资本回报率：25.8% 其它 员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市场：100个国家或地区 通用电器公司的组织结构（1/2) 通用电器公司的组织结构（2/2) GE的业务管理系统(Operation System战略实施系统) GE业务管理系统(战略实施系统) GE战略实施系统 GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统” ：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 GE的战略为什么成功 GE的全球化战略到2001年已经在这个系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上 六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元 服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务 电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。 R1经营/预算计划用脑子打仗 如果你觉得重要，就去把它量化 R1强调行动措施，强调的是执行不仅是一个目标，同时还是过程 其中，制定过程强调两点 自上而下：确定和分解年度工作经营目标 自下而上：各部门确定业务目标行动方案和预算 记住：先分解销售与市场目标是确定所有业务目标的前提 R2关键职责权责明晰，有据可依 关键职责的关键点 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 定义关键职责 举例：关键职位定义 职位：产品经理 整体运作方法 从战略到目标再到业绩指标 根据公司战略确定关键业绩指标的权重 告诉你的经理们，什么是最重要 R3: 业绩跟踪干得好不好，用事实和数据说话 通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现 R4 绩效评估优胜劣汰、优奖劣罚 业绩评估的目的：建立严格科学的绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例 业绩评估决定基本工资的增幅 原则 基本工资的变动范围在该职等工资的70-130% 根据两个因素决定基本工资加薪幅度： 上年度业绩合同完成分值 员工所在职等基本工资上限 业绩越好，基本工资增幅越高 标准达到上限将不再加薪 业绩评估综合分值决定奖金数额 业绩评估综合分值决定期权授予额 业绩跟踪的内容包括财务类的目标也包括重要举措的完成情况 财务预算 产品3 收入 产品1 产品2 销售成本 成本 产品1 产品2 直接经营费用 投入资本 … … 运营预算 渠道覆盖率 铺设管道长度 市场份额 产品3 产品1 产品2 产品3 产品1 产品2 … 关键举措考核 计划 完成 计划 完成 本季度 年度至今 举措 2.举措2 3.举措3 1.举措1 计划 完成 计划 完成 本季度 年度至今 计划 完成 计划 完成 本季度 年度至今 指导人 汇报人 汇报频率 公司总经理 销售副总 销售部长 销售经理 销售副总经理 销售部长 销售经理 销售人员 季度 月度 半月或星期 星期 目标 共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施 发约人听取目标的完成情况，提供相应指导 加强各部门间的协调和合作 不断加强员工对企业文化及价值的认同 举例：月度进程汇报及指导会的内容 时间 上午 8:30-9:30