大企业集团管理模式.pptVIP

华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制 人事管理 集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者 战略规划 集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子公司的发展方向不偏离集团规划大纲 投资管理 明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，限额以上投资必须经集团公司董事会审议通过 生产经营管理 母公司只负责掌握情况、协调关系、推介经验和传递信息，把生产经营权真正落实到子公司 为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施 职级 子公司领导班子 中层管理人员 普通员工 考核方式 实行“大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的短期行为 取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理 实行“360度评价法”，一年一任免、尾数淘汰 推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到５０％以上，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制 华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践 控制危机、化解危机的过程，实质是创新的过程，是管理和经营理念的重塑过程 预测和寻找危机 制造危机 人为地制造危机，在化解危机