LT02-决策、授权和创新管理.pptVIP

专题二 本专题大要 一：决策 1、战略决策 2、微观决策 3、误区和陷阱 二：授权 1、为什么要授权 2、授权准备 3、授权沟通 4、授权跟踪 三、创造力 1、创新与团队创新管理 2、打造学习型团队 3、团队创新途径 一　决策 1、战略决策 2、微观决策 3、误区和陷阱 案例研究:《苹果日报》与决策领导力 黎智英: 《苹果日报》进入香港报业 问题： 1、苹果日报进入香港报业的战略目标是什么？ 2、它的竞争对手是谁？它是如何进行战略决策的？ 决策中的战略领导力 6个方面（six area for decision-making）： 组织的长期方向 组织活动的范围 获得竞争优势 与商业环境相适应的活动以争取顾客 利用独特的资源形成特别的能力 实现利益相关者的期望 微观决策中的战术领导力 理性化决策思维：问题结构化，程序化 创新型决策思维：结构化和程序化的改进 决策程序 界定问题 决策准备 所有可能方案 评估方案 决策结论：确定正确的方案 执行（行动计划） 检讨执行成效 注意：决策中的陷阱 1、沉锚陷阱 解决之道： 从不同角度看问题 向别人请教 集思广益 客观公正地介绍情况 2、有利证据陷阱 解决之道： 逆向思维 对各种信息给予相同的重视 审视自己动机 征求对自己持不同意见的人的意见 霍布森选择陷阱和布里丹陷阱 解决之道 关注相关产业\对手之变化 尝试不相同方式 用如果……假设……的方式思考 注意任何事情都没有固定定义 群体思维陷阱 解决之道 参与决策的人员端正态度 提倡决策中合理冲突 引入科学的决策方法 引用外脑 决策领导力的自我认知 我的上司和下属对我的决策能力如何评价？为什么？ 对比科学决策的程序和方法，我做得如何？ 我最成功和最失败的案例是什么？为什么？ 我的战略决策能力如何？如何提高？ 我应如何养成我的良好职业决策习惯？ 如休避免决策中的五大陷阱？ 结论： 领导者缺少领导力的表现就是在问题面前优柔寡断和错误决策。没有决策能力就没有领导力。 从现在开始制订完善的决策能力的提升计划，开始行动吧 二　授权 案例研究： 授权还是不授权 讨论 应授权吗？为什么授权很重要？ 为什么企业的壮大与授权密切相关？ 问题: 为什么自己活干了，下属还不买帐，说风凉话？ 为什么自己深得老板的信任却得不到升迁？ 为什么自己忙得昏天黑地，下属却一身清闲？ 为什么强将手下尽弱兵？ 为什么下属对工作缺乏应有的激情？ 权力 能对他人施加影响或潜在地对他人施加影响的能力 L-F-S框架下的领导者权力-反应 授权 把权力分给那些需要用它来完成工作的人. 为什么要授权？ 使领导节省时间，摆脱事务，专注重要工作 使跟随者得到发展. 增强人们对能力的自信心 增强人们的自我效率意识 增加工作群体的数量，使企业发展壮大 组织在授权中得到巩固 提高组织的工作质量和效率 平等权力分配有助于提高效率 激发创新和工作改进 在尽可能低的层次上执行权力 回避授权的原因 授权太浪费时间 授权有危险 不能很好地完成工作 我对这个任务感兴趣 其他人己经很忙了 …… 有效授权原则 决定委派的内容 决定授权的对象 任务清晰具体 确定目标，而非程序 允许有自主权，但要有监控绩效 给予赞赏，而非责备 授权的重要考量维度 工作复杂性/风险 在即定情景下的工作数量、明晰化程度、变化频率等 风险意味着不能按要求过完成工作的可能性 员工成熟度 代表着团队或个体的能力和责任 将这三个维度相结合，可以分为授权的四种类型 授权的四种类型 作为指导者的授权 这种授权的工作复杂性或风险较高，员工的成熟度较低。 注意：此类授权者注意指导作用。 注重指导以不断提高员工的成熟度，适应复杂工作的需要，同时，注意风险防范。 渣打银行在对大区总裁授权同时设立风险控制委员会控制以下8项风险：信贷、市场、国家、流动性、业务、合规管理、营运和声誉 作为伙伴的授权 这种授权的工作复杂性或风险较高，员工的成熟度较高。 注意：此类授权工作保持伙伴关系 保持伙伴关系，促进员工保持明确的目标，不偏离轨道，以便更好地展开工作。可以增强员工的参与意识，促进创新。 微软公司和微软中国研究院 作为开发者的授权 这种授权的工作复杂性或风险较低，员工的成熟度较低。 注意：工作因复杂度不高，因而易于进行，同时员工成熟度不高，因而可以把工作流程化，进行指导，这样可以使员工很快上手，并有效率。同时可以扩大授权范围。 作为同事的授权 这种授权的工作复杂性或风险较低，员工的成熟度较高。 注意：与大家一道工作，因为工作没有太多难度和变化，也没有多少风险，员工的成熟度也很高，领导者的任务就是保证目标不偏离就行，可以授权全部的工作，而不用太多约束，可以充分信任下属。这种类型授权的程度最高。 如日常工作都属此类。 授权过程