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投资管控研究 多元化有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。比如投资可乐，又投资服装，保险，能源。他不会一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。 而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象多元化企业更具发展性，更容易成功。 同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。 比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。 尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？ 如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。 投资扩张核心问题 1，缺乏合理的母子公司管控模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用战略管控的手法，但的管控采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突。 2，总部功能虚化，弱化。在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。 3，总部对子公司的管理，缺乏一套制度平台。集团对的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都；不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。 4，财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。解决集团管理问题的主要途径是母子公司管控 全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。 母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果 母子公司管控的三大模式 按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。 财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务，战略协同控制的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务，运营控制的控制方式主要针对企业战略性、重要性的业务。 在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其发展。 在战略协同模式下, 集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。这种模式支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场；有利于公司的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争；业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡；有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养。 在操作型的直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属