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中层工作教导技巧 培训时间：2天 大　　纲 思考：有关培育与指导部属之看法 培育就是教导？ 每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？ 管理人员只要用心培育部属，就能有效指导部属？ 不培育人才也可以，因为管理人员可节省时间，专注于业务工作？ 培育部属对管理人员有好处？ 管理人员我要負责培育部属，但誰來培育我？ 培育人才卻造成楚才晉用？（为竞争对手培养人才） 部属不見得希望管理人员培育他？ 培育人才到底要培育什么？ 一、为什么要培育部属（1）～从管理人员角色來看 管理人员角色之新定位 以前的角色～指挥者、監督者 今后之角色～催化者、領导者 因应 环境变化，要调整管理风格 教导是一种独特的領导 影响力～使別人愿意照我方期望之方向去做 教导是一种影响力，由此增过管理人员之領导力 为什么要培育部属（2） ～反面思考 Q1：部属经培育后，能力強，不易管理？ Q2：担心能力強之部属会取代自己（成为管理人员的对手）？ Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ Q4：担心培育部属后，沒法提供更多机会让他 发挥？ Q5：培育部属花費管理人员许多时间，反而造成业务推动不力？ Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让 有能力之部属发挥？ 为什么要培育部属（3） ～正面思考 要培育出什么样的部属？ 组织目前所需要之人才条件 从自身组织之現況要求來思考（业务面） 公司 部门 组织未來所需要之人才条件 从自身组织之未來要求來思考（策略面） 公司 部门 讨论：组织需要的人才条件 从实力与潜力來看人才（1） 人才之实力～对公司之实质貢献度 人才之潜力～对公司之未來貢献度（可能性） 从实力与潜力來看人才（2） 如何看出人才的潜力 概念思考实效 业务执行实效 人际关系实效 成就动机 你了解部属吗？（1）～不同类型部属之分析 了解部属吗？（2）～日常工作中去了解 从言語面來了解 从行动面來了解 从成果面來了解 現场走动 一对一沟通 了解部属～善用自我表达 工作满意度 对工作之期望 上班地点 工作的检讨 对上司、同事之期望 自我能力发展计划 健康狀态 生活与家庭狀況 二、培育部属三途径 OFF-JT（工作外集中训练） 适用新知与专业知识、技巧、能力 OJT（工作現场之训练） 适用于工作直接相关之Know-How SDP（自我启发） 适用个人心态、內驱力、自我体会，活用知识 培育部属三途径 培育部属三方式 系统式培育方法（1）～诊断部属之训练需求 工作分析 问題分析 组织分析 生涯发展分析 如何做工作分析？ 分析工作中的major task及subtask 针对Task，列出应具备的知识、技能 找出Critical技能、知识 利用工作说明书及工作內容调查表 如何做问題分析 从工作问題与绩效不佳之处着手 分析问題产生之原因及归属于个人能力不足之原因 选择重点需求之知识或技能 利用工作目标绩效表及问題分析表 如何做组织分析？ 了解组织发展之远景及目标策略 分析配合组织发展之可能工作挑战 从未來工作挑战，找出未來需要之知识及技能 针对內部组织变革，亦应 找出员工调整心态之需求 利用训练需求访查表 如何做生涯分析？ 沟通了解员工未來生涯发展期望方向 找出第二专长训练需求 沟通个人发展与组织发展之配合点 利用员工自我发展建议表 系统式培育方法（2）～安排OFF-JT训练计划 建立训练体系、規划训练藍图 职能別训练 阶层別训练 课題別训练 安排年度训练计划 規划及执行部门训练计划 机会式培育方法 安排OJT训练計划 OJT工作教导技巧 问題解決型OJT 安排OJT训练計划 界定OJT训练需求的二种方式 拟定OJT训练計划书 界定OJT训练需求（1）～依現在期望水准來看 界定OJT训练需求（2）～依未來要求水准來看 OJT训练計划书 OJT工作教导技巧 如何教导新进人员 职场OJT常用方法 工作教导四步骤 指导部属六阶段 授权技巧 回馈技巧 如何教导新过人员？ 教导新进同仁认识公司特性 教导新进同仁有关上班离礼仪 指导新进同仁作业方面常识 实际派令工作 引导新进人员工作态度及方向 教导新过同仁认识公司特性 企业经营的目的 公司组织的特征与型态 各部门的职责 本公司产品的知识 对业界的认识 作业的流程 教导新过同仁有关上班礼仪 穿着方面 下班告退的礼节 说话措辞方面 工作态度 接待访客方面 访问顾客的作法 电话应对的礼节 与上司接触时的礼节 与同事相处之道 指导新过同仁作业方面的常识 接受指示时的礼貌心态 呈送报告的作法 准备工作的要領 工具的使用要領 支配时间的要領 互助合作的要領 整理、整頓的要領 参加会议磋商的要領 实际派令工作 让新过同仁一面工作，一面指导其中的诀窍 对新过同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在 教导新过同