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toc将力量集中在刀刃上.doc
TOC的精粹:把力量用在刀口上
本文关键字: 企业管理 制约因素理论 TOC 约束理论
(全文刊于《商界》2002年第7期,并入选中国人大报刊复印资料“管理科学”)
不要以为TOC这三个英文字母很枯燥,它可是企业保证在最佳状态下运行的不二法宝。TOC亦即Theory of Constraints(制约因素理论)的简略说法,是一种以整体最优化为目标的经营管理技巧:找出工厂等系统中最为薄弱的环节,即制约因素,然后集中力量加以改进,以达到利益最大化的目标。TOC理论要解决的是以下三个问题,即:
1、要改变什么?(What to Change?)
2、要改变成什么?(What to Change to?)
3、如何改变?(How to Cause the Change?)
TOC理论最早是由以色列的物理学家艾利耶夫·戈尔德拉特在20多年前提出的,上世纪80年代后,美国已开始出现运用TOC理论解决管理问题的企业,如波音公司、福特汽车公司、通用汽车公司等大企业都先后进行了实践。日本最先是在1997年,由生产光纤通讯系统关键部件的NEC公司所属的大月工厂开始引进,随后慢慢普及开来。
实施TOC的五个步骤
实施TOC的目的很单纯,即为实现企业的“从现在起直至将来持续赢利”的目标,以最快的速度提升企业的产出和获益能力。这里所说的获益能力中的利益,是指从销售额中减去成本费剩余的部分,亦即卖出产品以后企业获得的利润,也叫“贡献利益”。
一般来说,企业可按照下列5个步骤来实践TOC理论。
首先是找到制约因素。因为直接影响一个企业生产能力的是制约因素,所以首先要找到它。
其次是彻底激活制约因素。只有充分激活受抑制的“制约因素”,才能使生产能力获得提高。集中人才等各种资源对制约因素进行“手术”,如通过轮换休息的办法保证机器不断地运转等,在不增加固定费和投资的情况下,将制约因素的能量彻底释放出来。
第三,让制约因素以外的能力都来适应这个制约因素。这一步的目的是让半成品减到最小限度。也就是对位于该制约因素前的工序上的资材投入的步调进行调整,以适应该制约因素的能力。如果不考虑制约因素的能力而只埋头追求100%的运转效率,那么就会不断增加半成品数量而占用大量的流动资金。
第四,提高制约因素的能力。如果彻底激活制约因素仍不能达到能力的要求的话,就要考虑如何来增加这部分能力。如启用闲置的旧机器、利用外来投资等,通过一定的设备投资来提高生产能力。
第五,关注变化并再回到第一步骤。在集中精力应对某个制约因素并予以改善的过程中,还得注意该制约因素之外的其他工序,甚至还要注意生产现场之外的市场是否发生了什么变化,然后再回到第一个步骤,进行反复的改善。
接下来让我们来看看几家日本企业导入TOC理论提高生产能力和获益水平的情况,或许对我们理解TOC理论的实践意义会有所帮助。
OSG新城工厂导入TOC3个月见效
2000年12月下旬,在前往休养地的国际航班飞机上,日本切削工具著名企业OSG总裁大泽辉秀拿出一本临行前其助手为他准备的书:《TOC革命》。才读了个开头,大泽的脸上就露出了惊讶的神色:“这上面说的简直就是咱公司的问题呀。”一下飞机,大泽就连忙给自己的助手发电子邮件:立即准备200册《TOC革命》,课长以上的管理干部人手一册,要他们在新年休假期间好好读读。
OSG新城工厂的厂长竹生秀雄也拿到了书。“说是‘休假结束时要交一篇读后感,书款从薪水里预先扣除’,所以只好硬着头皮看了。”他苦笑了一下说。但马上就被其中内容吸引住了。因为书中论述了自己工厂同样存在的问题,并提供了如何解决的办法。他在读后感中要求:“一定要在自己的工厂首先实施。”
OSG新城工厂存在的问题是什么呢?无法从容应付客户的订货,其产品——用来加工金属零件的切削工具常常耽误交货期而引起客户的不满。为此,工厂采取了各种改善措施,比如开展品质管理(QC)活动、全面品质管理(TQC)活动等,工厂的工人们也都非常卖力地做好自己的手头工作,但总是见效不大。
新城工厂在2001年9月推行TOC之后,3个月内,产品生产周期从45天缩短到30天,一个生产周期中半成品的库存量从60万只减到20万只,仅此就创造出1亿日元现金的收益。他们实施TCO是完全按照其基本要义来进行的,即在工厂的整个生产过程中寻找出生产能力最为薄弱的环节(制约因素),然后最大限度地激活它。新城工厂的“制约因素”在于对切削工具进行开槽的工序上。于是,他们为了最大限度地提高11台机床的工作效率,对每台机床逐一订出详细的工作程序表,保证其有条不紊地运转,结果延长了机床的工作时间;对事先制订的计划同实际结果出现的差距,认真分析其原因,然后再订出新的计划。与此同时,在其他工序上,则根据“制约因素”的能力,减缓速度,以降低半成品的库存量。
也许谁都会觉得这样做是理所当然的
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