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特别声明：该电子版仅供博瑞森读者学习参考使用，请勿用于赢利！更多同类图书，请参考封底书目。 联纵智达营销真案例：卖货就要畅销、长销、高价销 联纵智达研究院 著 企业管理出版社 前言 不能卖货的咨询策划都是“耍流氓” “任何不以促进销售卖货为目的的品牌、广告、公关、策划，都是耍流氓！无论是品牌、广告、公关还是策划，都是为了让销售更简单、更容易把“真善美”的品牌、产品和服务，用“真善美”的手段推销出去，并且能够获得持久的，对我们客户的产品和品牌的一种“真善美”的高度认可、积极评价和永续回报。 第1章 营销策略执行要从渠道商和营销团队做起 5 1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升 5 1.2 两支队伍之营销队伍管理、提升 17 第2章 诺贝尔瓷砖：提升单店销量，铸就市场地位 25 2.1 10年终端之“殇”，诺贝尔欲成大商 26 2.2 资源有限，回归“单店营业力提升”的作战方案 27 2.3 8大系统齐头并进，单店业绩倍增 28 2.4 “大跃进”：单调销量提升带动整体市场 35 第3章 汤臣倍健、保瑞千林、英国HB：保健品三个代表营销模式解密 36 3.1 汤臣倍健——全链动销成就霸主地位 36 3.2 千林——聚焦女性、重点突破 47 3.3 英国HB——连锁专卖成就百年品牌 50 第4章 利豪家具出口转内销的成功之路 54 4.1 一个电话引发的情缘 54 4.2 打破海归内销的“五零现实” 56 4.3 运作方略：海归利豪的“五项霸主方略” 59 第5章 娃哈哈联销体造就首富传奇 78 5.1 联销体——从实战中来，到实战中去 79 5.2 联销体成功的基因 81 5.3 联销体独步天下的优势 85 第6章 五芳斋粽子：两年，从嘉兴南湖到占领全国 91 6.1 三喜六忧，如何破局 91 6.2 产品组合性爆破，从季节性到全年性销售 93 6.3 直分销模式布局，新型厂商关系推进 95 6.4 以地面推动为主导，分区域多轮次招商 96 6.5 细分市场，聚焦投入 97 6.6 渠道细分，精细动销 98 6.7 建立具备专业指导及强大服务能力的大市场部 99 后记 101 第1章 营销策略执行要从渠道商和营销团队做起 再好的策略、创意与规划，如果没有渠道商与营销团队这两支队伍的有力推进与执行，就不能有效落实于渠道与终端，即使不被束之高阁，最终产生的效果也必将与预期相去甚远。 这是一个颠扑不破的真理！对两支队伍的管理与提升、对渠道与终端的管理与掌控，是整个渠道链条竞争力的保证，是销量得以保障的根基。 可是，如何管好营销团队？如何管好渠道商？如何让渠道商与营销团队彼此依存、分工合作产生聚变的向好效应呢？仅仅凭借“管理”真的能管控与提升这两支队伍吗？ 再伟大的营销战略目标，再好的营销策略，都需要渠道商与营销团队这两支队伍从细微处做起。本章尝试为您梳理与解决“两支队伍管不好，销量好不了”的问题。 1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升 所谓渠道管理，抛开渠道模式规划与布局不谈，其实就是对渠道商的管理。不同的行业、不同的厂商、不同的产品有着不同的渠道结构与层级，但最终都逃脱不了渠道商包含的经销商、二批商、二套经销商、终端商组成的四大金刚。经销商的选择、盘整与评估、分类分级管理、考核与激励、专营专销，二套经销商作用的发挥，二批商竞争力的提升，对渠道商终端的管理等都是渠道管理的重要内容，直接决定销量。 一、经销商选择——量体裁衣 对任何厂商与品牌而言，经销商的选择，应该是没有最好，只有最合适，只有与公司发展阶段、品牌强势程度、资源匹配状况、区域发展状况等相匹配的经销商，才是最合适的经销商。 （一）大未必美 相信多数品牌都抵挡不了拥有良好渠道资源和庞大资金实力的大经销商的诱惑，希望借助大经销商的能力迅速占领市场。但大经销商把你的品牌放在什么位置上、愿意投入多少资源运营你的品牌，直接决定了你的品牌的成败。对强势品牌而言，因为拥有与大经销商相对对等的话语权，大经销商还不敢过于放肆；但对众多小品牌而言，则是另一番景象，在大经销商面前，小品牌大多只有仰人鼻息、看人脸色的份。一个无法掌控自己的经销商、渠道策略难以得到有效执行与落实的品牌，其命运也可想而知。 其实，有些经销商是大而不强，诸如欧莱雅、宝洁的一些已彻底沦为物流商的经销商，他们已经基本丧失了渠道开拓与终端管理的能力，急需开疆辟土的品牌，与这样的经销商合作无疑是在自寻死路。 （二）忠诚度第一 经销商的资源、实力与能力固然重要，但如果对品牌没有足够的忠诚度，不愿跟随品牌长远发展，这些经销商所拥有的一切对品牌的意义并不大。 在本土化妆品品牌中，唯一能与国际中高端品牌正面交锋的佰草集在开创之初，就坚决确立“忠诚度第一”的原则，所选择的绝大多数经销商都没有行业经验，但他们把自己的所有积蓄甚至身家