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优质零件公司准时化生产的案例分析 暨南大学 2010MBAP4 林武锋 前言 本案例主要描述的是优质零件公司生产两种不同类型X、Y和Z三种不同型号的计算机零部件的生产流程，生产计划、生产安排及运营情况。 应用JIT哲理对案例进行分析 员工工作积极性的提高并不是管理者到生产线参与工作两天就可 以得以改变的。企业的生产效率的提高取决于多个方面，管理者 到生产线上工作，可能在一定程度上能鼓励员工的士气，但也不 尽然，如果她不能起到良好领导的作用，甚至领导的方式方法不 对的话可能会起到反作用，降低员工的士气。根据JIT哲理，为了 鼓舞员工士气，首先应该做到尊重员工，建立稳定的工作制度， 提供合理的工资福利待遇，让员工的利益与公司的业绩紧密结合 起来；其次，就是让员工努力学习多种技能，可适应多种工作； 第三，建立的合作沟通渠道，通过各方的努力实现团队合作的方 式；最后，建立合理的质量管理制度和处理问题的措施，让每个 员工都为自己的产品负责。 2、增加3个检验员以消除质量问题。从JIT的消除浪费的理念来说， 通过事后的检验来消除质量问题，这是不恰当的。事后检验不能 从源头就把质量控制好。等到检验出质量问题时，可能就需要进 行返工或消毁，这不仅是工序的浪费，同时也是资源的浪费。按 照JIT的源头质量控制哲理，要求员工一次性把工作做好，而一 旦出现问题，就应立即停止流程或装配线的工作。在这种状态中， 工人就成为自己工作的检查者，对自己的产品质量负责。增加检 验人员只能增加事后的检验工作，不能真正的控制产品的源头质 量。是一种被动性的检验，不符合源头质量控制的主动发现和纠 正原则。 3、建立一条处理返修工件的生产线，更是冶标不冶本的措施。不能 从源头杜绝返修的工件，是不符合JIT消除浪费的哲理的。JIT强 调的是按计划、成本和质量进行生产的。建立一条处理返修工作 的生产线，就会占用工厂的空间，增加机械设备和人员的成本投 入，但又不能真正解决客户对质量的要求，不能提高客户的一次 满意度，返工的工件让之前的一些生产工序造成了浪费。返工只 能增加了成本的投入，不能增加效益的产出。从某种意义上来说， 建设一条处理返修品的生产线是一种只见投入，不见产出的行为。 4、大多数设备和劳动力得到充分利用，磨床并未得到充分利用。JIT 生产并不意味着需要将各种设备充分的利用。JIT强调的是仅在需 要的时候才生产必要的产品，决不过量生产。充分利用设备和劳 动力并不是JIT生产追求的最终目标。因为超过最小需求的任何产 品都是被看成是浪费，在当前不需要的事物上投入的精力和原材 料不马上得到利用。如果现在机械设备和人员的生产能力超过客 户订单的需求，就会赞成产品的库存，这与JIT零库存的理念是相 背的。 5、要求工程部寻找一种多层的物料架以储存机床4上加工完成的零 件，这一行为会增加了在制品的库存。 JIT的宗旨在利用最少量 库存的原材料、在制品以及产成品实现大批量生产。零件“准时” 到达下道工序，并被迅速加工和转移。增加多层的物料架来解决 机床4加工的零件存放问题，同时也意味着增加了这个工序在制 品的库存。 根据JIT哲理对案例提出的改进意见（定量数据） 1、稳定的计划 1）假设计算机公司对零件的总需求情况为每月126个，按每个月21 天工作，由于对X、Y、Z的需求数相同，因此每天各需安排生产 2个，可以在12个小时内完成，每个月最多产生一个零件库存。 生产计划安排可以是：第一次X1和Z1同时安排生产， Y1在 之后的130分钟再安排生产；第二次Z2在150分钟后安排生产， X2在180分钟后安排生产，Y2在280分钟后安排生产。总的生 产时间为675分钟。 2）假设每天安排生产X、Y、Z各3个，每个月20天生产，每月可 以提供180个零件，每天需要生产约14个小时，但每个月至少 会产生5个零件库存。生产安排方法如上，总的生产时间为825 分钟。 工厂布置 车间布局应采用“成组技术”优化，打破现有部门之间的分隔， 尽量可以安排在同一工作单元完成机车加工、装配及完工等手续， 以减少不同操作之间的物料移动、等待时间和制品库存，最终可 以减少雇员人数，达到节省成本的目的。 将“原材料”与“外购部件”进料并为一个单元，同时机加工部 门及装配部门提供原料供应，节省仓储空间及管理人员。 看板管理：从该公司现有生产流程图看，可以在以下4处环节中 加入“看板系统”： 在“进料”与第一个生产环节（2#机床）之间加入“进料看板1”， 提示物料