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家族企业可持续发展的组织机构分析 　　家族企业组织形式 　　中国大多数民营企业在改革开放以来的30多年中，都获得了迅速的发展，而在这些成功发展的民营企业中，绝大多数是依靠家族的力量成长和发展起来的。 　　美国学者钱德勒对家族企业的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持亲密的私人关系，且保留高阶层管理的决策权，特别是在有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔上面。”家族式企业的一个明显特征就是经营管理的最终决策权在家长手中，采取集权化的领导方式。 　　从组织的角度看，家族企业目标较为集中，它不存在现代企业多目标的设想，也不需要在诸如经理效用最大化、企业利润目标最大化、销售收入最大化等之间进行选择。家族企业目标一般主要集中在企业利润最大化方面，特别是对于早期的家族企业更是如此。这种目标的实现，一般基于组织结构简单，高度集权化的管理。所以在家族企业中，非正式的契约关系是最常见的企业的最初组织架构。 　　一、扁平化组织形态是家族企业的首选。扁平化组织形态就是要尽可能的减少管理环节和层次同时扩大企业管理的跨度的一种管理方式。由于管理环节和层次的减少，将大大提高管理的效率，也可以减少管理层次之间的矛盾。家族企业非契约的关系网络是通过核心、核心层、外层核心层与一般员工，依次层层传递的。权力高度集中于核心和核心层。扁平化组织形态这种组织构架可以提高管理效能并使管理更多地表现为一种共同利益基础之上的合作关系。扁平化组织的中间层少，便于员工想法的传递，决策层的决策，也更容易传达到操作层。 　　二、“金字塔型”组织形态，又可称为科层制管理。在现代企业的历史演进中，科层制是最成熟也是最普遍的。一些家族企业至今仍在沿用这种组织形式，特别是从事制造业的家族企业，在管理过程中，需要较多的基层管理人员。“金字塔型”组织形态的优点在于其权威性，这样可以更好地通过权威的严厉命令来贯彻企业的发展规划，实现企业的成长目标。这种组织形态的有效性通常体现在劳动和资本密集型的家族企业中。它的缺点也是明显的，因为“金字塔型”组织形态往往对人的控制较强。同时，由于这种权威是分层的，从而不利于协调。而层层的权威化容易在管理中造成逆反心理，容易造成欺上瞒下的现象从而导致管理效率低下。 　　三、家族企业弹性化组织构成。近年来，家族企业已不再坚持一成不变地使用一种组织形态。企业主认识到，变化的市场和劳动者素质的提高，长期的一种形态容易导致“管理者疲劳症”。家族企业开始为了提高组织的运行效率，开始施行弹性组织构成。这种组织构成既继承了已经存在的各种组织构成的特点，又将融入了新的成分。它的特点是：第一，组织构成中应该有一个中控机构用来进行动态的协调，它不仅要对中层管理部门之间进行协调，更对上下管理层间进行协调。而这个中控机构在家族企业中往往是总经理办公室，它可以使得直接权威适度的分散而又相对集中。第二，组织机构职能分散和集中并存，即对于关键部门需要进行适度的集中，而一般性的部门则要尽可能的要求细化和分散。这样，可以充分调动管理人员的积极性，并加快信息的反馈速度。第三，实施动态调整的管理思想。可以经常在管理上作些调整，包括定期轮岗制度；对管理者进行的培训和考核；加强激励机制运用等。 　　向现代企业制度转变的必要性和路径依赖 　　一、可持续发展的必要性。 　　第一，家族企业的决策体系不规范。现代企业的竞争是多元化的竞争，一个企业领导者要对市场、竞争对手和企业自身的都了如指掌已不再可能，伴随着决策的风险性越来越大，科学性和可靠性越来越小，尤其是能否制定正确的战略选择及战略决策，直接决定了企业的发展。企业存亡很大程度上都取决于家族经营者的经营才能，而企业经营状况也缺乏有力的监控和透明度，使企业的社会形象受到影响，削弱了公众对企业的信赖。家族企业由于采用家族式的管理形式，专业化的分工和管理不是十分明确，企业运作所依据的规章制度和机制也不十分完善。这种决策方式虽然能够实施迅速，但却忽视了自下而上的信息反馈，容易脱离实际情况。 　　第二，家族企业管理机制不健全。目前一些家族企业不是依靠健全的管理机制和客观事实来管理人，而是凭经营者的主观经验，依靠简单的信任和亲情去约束人，在企业初创时期虽然问题不大，但一旦企业规模扩大就容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。造成这种情况的原因，一是部分企业根木就没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不严密，环境变化了企业发展了，仍沿用老一套，无法起到应有的效果；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度成了一纸空文。 　　第三，家族企业人力资源管理不适应。现代市场竞争要求企业管理中拥有过硬的理论素养，拥有丰厚的专业知识和技术知识人才，而靠艰苦创业荣登企业重要职位的家族成员往往因