平衡计分卡操作流程的管理.pptVIP

财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验” “双赢的经销关系” 基本要求 干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌 神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率 经销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居” 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 美孚的战略地图 三年内提升资本运用回报率（ROCE）至12% 经营收益提升策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 营运成本 现金流量 美孚战略图：财务层面 最高一级战略目标 战略性主题 战略性目标 测量指标 历史上，和其他竞争对手一样，Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同，主要是为了不失去市场份额。 ?? 试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低价折扣加油站抢去，这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因。 当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10美元购买Mobil汽油分歧很大。 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该报告把客户分为五部分。 顾客层面 美孚的增长战略—理解顾客 Road Warriors （道路勇士） 16% 高收入中年男人，每年驾驶25000至30000英里，用信用卡购买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时候在洗车房洗车 True Blues （忠诚族） 16% 中高收入的男人和女人，对一种品牌，有时候对某 一加油站忠诚，经常购买优质汽油，付现金 Generation F3 （F3世代） 27% 加油、吃饭都很快，将来的Mobil男人和女人，一半 在25岁以下，一直在路上跑，驾车很多，经常在便 利店吃快餐 Homebodies （家庭妇女） 21% 家庭妇女，白天带着孩子转，用镇上的或路边的任 何一家加油站 Price Shoppers （价格敏感者） 20% 不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站，很少买 优质汽油，通常钱很紧 顾客层面 　　 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”，这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果考核指标。 公司不能停在结果考核。Mobil需要定义它的价值法则，它提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关系。市场调研很关键，市场调研明确了组成优秀购买体验的特征，包括如下：?? 使顾客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个新的考核系统：“神秘顾客”。Mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客）到每一个Mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。 至此，Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：三个结果考核（三个目标市场的市场份额??）和一个期望能驱动结果的价值法则的综合考核（神秘顾客评分）。 ?? Mobil不直接卖给终端客户。Mobil的直接客户是独立的加